Dr. Supatta Pinthapataya

ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

มนุษย์เป็นสัตว์โลกที่ถูกกำหนดโดยธรรมชาติให้อยู่รวมกันเป็นกลุ่ม จำนวนสมาชิกของกลุ่มจะเป็นตัวบ่งชี้ถึงการยึดเหนี่ยวของกลุ่มว่ามีมากน้อยเพียงใด และอยู่ในระดับใด การที่บุคคลคงอยู่หรือยินยอมเข้าร่วมเป็นสมาชิกกลุ่มย่อมจึงมีความหมายว่าบุคคลมีความพึงพอใจในสิ่งที่ได้รับจากกลุ่มในด้านต่าง ๆ เช่น ได้รับผลประโยชน์จากกลุ่ม ได้รับความสุขจากการยอมรับของกลุ่ม มีความสุขกับการทำงาน พร้อมด้วยการแสดงตัวว่าไม่ต้องการที่จะแยกตัวออกจากกลุ่มที่ตนเป็นสมาชิกอยู่

แนวคิดของการทำงานเป็นทีม

เมื่อบุคคลมีการรวมตัวกันจึงเรียกการรวมตัวนั้นว่า กลุ่ม โดยพื้นฐานแล้วบุคคลจะมองว่าตนเองเป็นสมาชิกที่ปรากฏตัวอยู่ในกลุ่มในสถานที่แห่งหนึ่งและมีความเชื่อมโยงรู้จักกัน ความสัมพันธ์อาจทำให้เกิดการพึ่งพาระหว่างกันหรือไม่ก็ได้ การฝังตัวของบุคคลอยู่ในระบบสังคม เช่น ในชุมชม หรือในองค์การจึงเกิดการสร้างกลุ่มขึ้น และเมื่อมีการพึ่งพากันจุดมุ่งหมายก็คือต้องการให้งานของตนประสบความสำเร็จตามความต้องการของตน การปฏิบัติต่อกันมีผลกระทบซึ่งกันและกันโดยตรงในสถานภาพของแต่ละบุคคลในกลุ่ม เช่น เป็นลูกค้า เป็นผู้ให้บริการ หรือเป็นเพื่อนร่วมองค์การ เป็นต้น ส่วนการรวมตัวกันที่เรียกว่า ทีม มีความลึกซึ้งกว่าการรวมตัวกันเป็นกลุ่ม ถ้าบุคคลในองค์การรวมตัวกันแต่ทำงานในบริบทของกลุ่มย่อมก่อให้เกิดผลกระทบที่ทำให้การนำนโยบายสู่การปฏิบัติและการยึดเกาะกันเพื่อให้งานสำเร็จเป็นไปในทิศทางเดียวกันมีความยากลำบาก

หัวใจของทีม คือ การมีข้อผูกมัดร่วมกันทำให้กลายเป็นพลังในการทำงานแบบร่วมมือกัน ไม่ใช่การทำงานแบบต่างคนต่างทำเพื่อประโยชน์ของตนเท่านั้น แต่เป็นการร่วมแรงร่วมใจกันทำในงานที่คนเดียวทำไม่ได้หรือบรรลุความสำเร็จได้ยาก ผลงานของทีมจึงให้คุณค่ามากกว่าผลรวมของงานที่ทุกคนแล้วนำมาบวกรวมกัน (Worth more than sum of its parts) เพราะความร่วมมือร่วมใจกันจึงทำงานด้วยความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (A team is a group of people who function as a unit.) ในเรื่องของการทำงาน ทีมงานในบางองค์การอาจใช้คำว่า “คณะทำงาน” แทน ตัวอย่างของการทำงานเป็นทีมที่ชัดเจนได้แก่ การเล่นกีฬา เช่น ทีมฟุตบอล ทีมบาสเกตบอล ทีมเชียร์รีดเดอร์ เป็นต้น (พรพิมล เขาสมบูรณ์, 2543 หน้า 137) ดังนั้นสิ่งที่ทำให้ทีมแตกต่างจากกลุ่ม คือ ความสามารถที่จะนำงานไปสู่ความสำเร็จได้มากกว่าโดยการนำความรู้และทักษะมาบูรณาการเข้าด้วยกัน

คำว่า”ทีม” เป็นคำในภาษาอังกฤษที่นำมาใช้ทับศัพท์ โดยมีความหมายว่าเป็นการร่วมมือกันทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างมีความปรองดองและราบรื่นซึ่งนำมาสู่ความสำเร็จ แม้ว่าการรวมตัวกันของบุคคลเป็นกลุ่มจะทำเพื่อจุดมุ่งหมายในเรื่องใดเรื่องหนึ่งเหมือนกัน แต่ผลลัพธ์ของงานและประโยชน์ที่ต้องการเป็นเรื่องของแต่ละคนที่คิดช่วงชิงให้ได้มา จึงพบว่าในหลาย ๆ องค์การที่เรียกกลุ่มงานของตนว่า ทีมงาน อาจไม่ใช่ทีมงานที่แท้จริงถ้าผลผลิตของงานเป็นการนำงานของแต่ละคนมารวมกัน

แคทเซนเซนแบช และ สมิธ (Katzenbach & Smith, 1986 cited in Clark, 2005) อธิบายว่า ทีมเป็นการรวมตัวของบุคคลที่มีทักษะประกอบกันได้อย่างสมบูรณ์ (Complementary skills) โดยมีการตกลงร่วมกันในจุดมุ่งหมาย (Common purposes) มีเป้าหมายปฏิบัติการ (Performance goals) ตามแนวทางที่ก้าวร่วมกันไป (Common approaches) ด้วยความเชื่อมั่นต่อกันและกัน (Mutually accountable) จากนั้นได้อธิบายเพิ่มเติมว่า จำนวนบุคคลที่พอเหมาะของทีมควรเป็นกลุ่มเล็ก ๆ (Small number) ประมาณ 5-9 คน แต่อาจมีถึงจำนวนได้ถึง 25 คน ถ้าจำนวนนั้นพอเหมาะกับงานและสามารถนำทักษะของสมาชิกทีมที่หลากหลายมาประสานพลังรวมกัน (Complementary skills) ในการปฏิบัติงานได้อย่างสร้างสรรค์ การวางจุดมุ่งหมายร่วมกันของทีมงาน (Common purposes) จะเป็นทิศทางที่ทำให้ทีมสามารถกำหนดเป้าหมายปฏิบัติการ (Performance goals) อย่างมีแนวทางร่วมกัน (Common approaches) เช่น ตั้งกฎเกณฑ์ในการทำงาน และวางแบบแผน กำหนดพฤติกรรมที่คาดหวัง และบทบาทของสมาชิก เช่น ผู้กำกับเวลา ผู้กระตุ้น ผู้รวบรวมข้อมูล ผู้ประเมิน เป็นต้นอันจะนำไปสู่ความเชื่อมั่นต่อกันและกันในผลลัพธ์หรือประโยชน์ที่พึงได้ร่วมกัน (Mutually accountable) ทั้งที่เป็นความสำเร็จและความล้มเหลว

การแสดงตนเป็นสมาชิกของทีม

คลาร์ค (Clark, 2005) ให้ข้อพิจารณาในด้านพฤติกรรมการแสดงออกของสมาชิกทีมไว้เช่น

1. การแสดงตัว (Identity) ของสมาชิกในทีมที่แสดงตนอย่างชัดเจนว่าเป็นสมาชิกในทีม

มีวิสัยทัศน์ และพันธกิจร่วมกัน ซึ่งสมาชิกใช้เป็นแนวทางและทิศทางในการทำงานของทีมงานเพือผลลัพธ์ที่ต้องการร่วมกัน

2. การยึดเกาะระหว่างสมาชิก (Cohesion) เป็นการแสดงออกของทีมงานถึงความ

ผูกพันเชื่อมโยงกันในทีมด้วยจิตและวิญญาณที่บุคคลในทีมรู้สึกได้

3. การกระตุ้นการทำงาน (Facilitate) สมาชิกในทีมจะใช้การประชุมเป็นเครื่องมือที่มีค่า

เพื่อกำกับการดำเนินการไปในทิศทางที่ถูกต้อง ใช้เป็นเวทีในการสื่อสารเพื่อความชัดเจนในการปฏิบัติงาน

4. การสื่อสาร (Communication) เมื่อการทำงานขึ้นอยู่กับพลังอำนาจที่แต่ละคนได้รับ

การเปิดช่องทางการสื่อสารทำให้ทีมได้ขายความคิดให้กันและกัน อย่างจริงใจ มีการรับฟังในสิ่งที่สำคัญ ความคิดที่แตกต่างมีคุณค่า และวิธีการบริหารความขัดแย้งที่ดีก่อให้เกิดผลดีกับทีมงาน

5. ความยืดหยุ่น (Flexibility) ทีมที่มีความยืดหยุ่นจะทำงานที่ได้รับมอบหมายและ

รักษาหน้าที่ไว้ได้ตามที่กำหนด มีความรับผิดชอบและมีภาวะผู้นำร่วมกัน ทำให้สมาชิกได้แสดงจุดแข็งของตน

6. ความเป็นเพื่อน (Friendship) ทำให้ขวัญและกำลังใจ (Morale) ของสมาชิกแต่ละคนอยู่ในระดับที่จะสร้างความกระตือรือร้นในการทำงาน รู้สึกภาคภูมิใจในที่ได้เป็นสมาชิกของทีม มีความมุ่งมั่นในงาน เพื่อให้มีผลผลิตในระดับที่ทีมพึงพอใจร่วมกัน

ปัญหาและอุปสรรคในการทำงานเป็นทีม

เนื่องจากการทำงานเป็นทีมมีความเชื่อมโยงผูกพันของงานและความสัมพันธ์ต่อกันในทีมงาน ดังนั้นพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ที่ทำให้เกิดปัญหาและอุปสรรคในการทำงานเป็นทีม เช่น

1. การไม่ยอมรับกัน มีการตั้งเงื่อนไขที่ทำให้โอกาสที่จะทำงานร่วมกันเป็นไปได้ยาก การไม่ยอมรับเป็นสาเหตุของความขัดแย้งในการทำงานและการไม่ยอมรับอาจนำไปสู่การดูถูกดูแคลน เหยียดหยาม ยิ่งเป็นการไม่ยอมรับในความรู้ความสามารถและประสบการณ์ที่มีมาแตกต่างกันด้วยแล้วจะทำให้มีปัญหาเกิดขึ้น

2. การนิ่งดูดายโดยปล่อยให้สมาชิกแต่ละคนทำงานโดยมีความคิดเพียงว่างานของตนที่รับผิดชอบเสร็จเรียบร้อยแล้วซึ่งการไม่ช่วยเหลือกันที่เห็นได้อย่างชัดเจนอาจทำให้รู้สึกที่ไม่ดีต่อกัน จนกลายเป็นความไม่ชอบ

3. การไม่ชอบพอกัน บุคคลอาจมีความรู้สึกไม่ชอบกันเป็นส่วนตัวเนื่องจากมีประสบการณ์ที่ไม่ดีต่อกันมาก่อน สาเหตุของความไม่ชอบมีความหลากหลาย เช่น ไม่ชอบเพราะเป็นคนจน ไม่ชอบเพราะอิจฉา ไม่ว่าความไม่ชอบจะมาจากสาเหตุที่เป็นส่วนตนหรือการทำงาน อาจทำให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม เช่น การทะเลาะวิวาท กลั่นแกล้ง ไม่พูดจากัน ทำให้ขาดการติดต่อสื่อสารที่ดีและการปฏิเสธที่จะให้ความร่วมมือกัน พฤติกรรมเช่นนี้มีผลทำให้ความขัดแย้งขยายวงกว้างมากยิ่งขึ้น

4. การขัดผลประโยชน์ หรืออาจได้รับผลประโยชน์ไม่เท่าเทียมกัน เช่น แย่งชิงกันในเรื่องของเงินรายได้ อำนาจ ตำแหน่ง ปิดบังหรือบิดเบือนข้อเท็จจริงต่างๆ เกิดความไม่ซื่อสัตย์สุจริต ทำให้ไม่ไว้วางใจกัน อาจเนื่องมาจากผลประโยชน์มีจำกัดไม่สามารถจัดให้ทั่วถึงได้ เกิดบรรยากาศในการทำงานที่ไม่ดี สมาชิกทำงานอย่างไม่มีความสุข

5. การมีความคิดเห็นไม่ตรงกันหรือมีทัศนะที่แตกต่างกัน วัยและอายุ เพศ อาจทำให้บุคคลมีความคิดเห็นที่แตกต่างกันได้ ความเชื่อที่แตกต่างกันมากทำให้เกิดความขัดแย้งกัน

6. การแข่งขันกันในการทำงานมากเกินไป ถ้ามีการแข่งขันกันเฉพาะบุคคลจะทำให้ไม่อยากทำงานร่วมกับคนอื่น อยากทำงานให้ดีเฉพาะตน มุ่งผลประโยชน์ตอบแทนมากกว่าเพื่อนร่วมทีม เกิดการชิงดีชิงเด่นไม่ร่วมมือกันทำงาน นับว่าผิดหลักการทำงานเป็นทีมที่มุ่งผลงานเป็นทีม และในกรณีที่มีการแข่งขันกันเป็นทีมก็จะตกอยู่ในภาวะที่อยากจะเอาชนะ

หลักการแก้ไขปัญหาและอุปสรรค ด้วยหลัการ 3 5 7 ดังนี้

3 ขั้นตอนของวิธีการ 1) วิเคราะห์สาเหตุ 2) พิจารณากระบวนการ 3) ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ คือ ชนะ ชนะ (win win)

5 รูปแบบของพฤติกรรม 1) แข่งขัน 2) ร่วมมือ 3) หลีกเลี่ยง 4) ยินยอม 5) ประนีประนอม

7 แนวทางป้องกัน

1. สมาชิกแต่ละคนให้การยกย่องซึ่งกันและกันเท่าเทียมกัน

2. เน้นการทำงานแบบ ชนะ – ชนะ ในลักษณะที่จะให้ประโยชน์ทั้งแก่บุคคลและทีม

3. จัดทำกฎบัตรของทีมงานที่แถลงความรับผิดชอบของสมาชิกแต่ละคนในทีม

4. ประนีประนอมความแตกต่างและใช้ประโยชน์จากความแตกต่างนั้น

5. ให้แสวงหาพื้นที่หรือเวทีเพื่อการสื่อสารจัดการข้อตกลงที่ทำให้สมาชิกทีมได้มุ่งเน้นไปที่จุดมุ่งหมายของงานและทีมงาน ให้แต่ละคนในทีมได้มีโอกาสแสดงความคิดเห็น

6. ช่วยให้สมาชิกทีมได้แสดงความเป็นตัวตนเพื่อจะได้กระตุ้นให้มีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง

7. ให้กำลังใจซึ่งกันและกัน

บทบาทการเป็นผู้นำและผู้ตามในการทำงานเป็นทีม

การเป็นผู้นำและผู้ตามมีความหมายที่ชัดเจนตามคำที่นำมาใช้ ผู้นำ คือ ผู้ที่นำพาให้กิจกรรมต่าง ๆ เกิดขึ้น โดยมีผู้ตามเป็นผู้ร่วมมือเพื่อให้กิจกรรมนั้นบรรลุเป้าหมาย โดยปกติแล้ว ภาวะของการเป็นผู้นำและผู้ตามจะเกิดขึ้นจากการรวมกลุ่มของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปที่แสดงตนซึ่งกันและกันว่าจะมีกิจกรรมทางสังคมร่วมกัน เช่น เดินเล่นและพูดคุยกันในสาระและเรื่องราวต่าง ๆ พร้อมทั้งส่งสัญญาณต่อกันว่ามีความปรารถนาที่จะติดต่อสัมพันธ์กันต่อไป การพบปะที่เพิ่มขึ้นในแต่ละครั้ง และในแต่ละสถานการณ์จะสร้างความผูกพันกันเพิ่มมากขึ้นตามลำดับถ้าไม่มีสิ่งใดเข้ามาขัดขวาง เช่น การไม่สามารถจัดการให้เกิดความคิดที่สอดคล้องกัน หรือการเกิดความรู้สึกด้อยในสถานภาพของตน ตลอดจนความรู้สึกว่าไม่ได้รับผลประโยชน์ที่พึงได้ตามความต้องการ ความสัมพันธ์นี้ก็จะดำเนินไปเรื่อย ๆ

การแสดงภาวะผู้นำและผู้ตามจะยังดูไม่ชัดเจนนัก ถ้ากลุ่มมีสมาชิกน้อยเพียง 2 - 3 คน เนื่องจากสถานภาพของกลุ่มจะมีลักษณะเป็นแบบง่าย ๆ อย่างไม่เป็นทางการ แต่เมื่อใดก็ตามที่จำนวนสมาชิกของกลุ่มเพิ่มมากขึ้น สมาชิกของกลุ่มก็จะเริ่มรู้สึกถึงความไม่เป็นระเบียบและความสับสนที่เกิดจากความไม่เข้าใจกันกับสมาชิกทุกคน การที่ต้องแบ่งปันผลประโยชน์ให้แก่อย่างเป็นธรรมเริ่มมีความยาก และซับซ้อนขึ้น แม้ว่ากลุ่มจะไม่แสดงออกมาว่าต้องการการบริหารและการจัดการ แต่สมาชิกทุกคนย่อมมีความรู้กอึดอัดและต้องให้มีผู้เข้ามาจัดการด้านบริหารให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวขึ้น กลุ่มก็จะเริ่มมองหาบุคคลที่สามารถเป็นศูนย์กลางที่ประสานความเข้าใจและให้ความเสมอภาคแต่สมาชิกโดยรวมได้โดยให้มีบทบาทในการจัดการบริหารและนำความเข้าใจมาสู่สมาชิกให้ได้ปฏิบัติกันให้เป็นไปในแนวทางเดียวกัน บทบาทที่เกิดขึ้นจึงเป็นภาระงานที่เป็นบทบาทที่กลุ่มสร้างขึ้นเอง เรียกว่า ผู้นำและผู้ตาม โดยกลุ่มอาจมีการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งหัวหน้าอย่างเป็นทางการ หรืออาจได้รับการยอมรับโดยนัยว่าเป็นผู้นำก็ได้

การใช้คำว่า ผู้นำ ให้ความรู้สึกในความหมายที่แสดงถึงศักยภาพของบุคคลในการที่จะเป็นเป็นผู้ออกหน้าในการจัดการกลุ่มให้อยู่ในสภาพเรียบร้อย ไม่มีความสับสนเกิดขึ้น เป็นผู้ที่มีอำนาจในตนเองที่จะจัดการให้สมาชิกกลุ่มยอมรับและปฏิบัติตาม ส่วนคำว่าหัวหน้าเป็นคำที่ยกย่องบุคคลให้ดำรงตำแหน่งเป็นผู้นำ ซึ่งเมื่อได้รับตำแหน่งแล้วก็จะมีบทบาทของการเป็นผู้นำตามมา ดังนั้นผู้เป็นหัวหน้าอาจจะขาดคุณสมบัติของการเป็นผู้นำก็ได้ การขาดคุณสมบัติของการเป็นผู้นำก็จะทำให้เกิดความรู้สึกขัดแย้งและสับสนในองค์การขึ้น

การบริหารทีมงานและ ภาวะผู้นำทีมงาน

การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานของแต่ละคนในทีม เปรียบเสมือนเหมือนกับเครื่องพิมพ์ดีดที่ทุกแป้นอักษรจะต้องใช้งานได้ดีจึงจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้ามีแป้นใดแป้นหนึ่งเกิดชำรุดก็จะทำลายประสิทธิภาพของเครื่องพิมพ์เครื่องนั้น การบริหารงานเป็นทีมจำเป็นต้องรูปแบบการบริหารในลักษณะแนวนอน เพื่อเพิ่มช่องทางการสื่อสาร การให้คุณค่าในภาวะผู้นำของทีมงานตามความสามารถของสมาชิกด้วยการมอบพลังอำนาจในงาน สร้างแรงยึดเกาะในหมู่สมาชิกให้เกิดความรักใคร่ปองดองกันและการเอื้ออาทรช่วยเหลือกันเพื่อเป็นพลังขับเคลื่อนสู่ความสำเร็จของงาน ดังนั้นจุดประสงค์ของการพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่อการการทำงานเป็นทีมจึงต้องพิจารณาภาวะผู้นำของสมาชิกในทีมนอกเหนือไปจากภาวะผู้นำทีมด้วยเพื่อให้ได้ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพจากทีมงาน

จากบทความเรื่อง ใครจะอยากมีเจ้านาย “Who needs a boss? ที่เขียนลงใน ฟอร์จูน แมคการ์ซีน (Fortune Magazine) ให้ข้อคิดว่า การถูกควบคุม บงการ และการมีเจ้านายมาแทรกแซงในการทำงาน ไม่ใช่แนวคิดของการทำงานเป็นทีม เพราะการทำงานเป็นทีมนั้นทีมงานจะต้องสามารถบริหารทีมงานกันเองได้ และนั่นก็คือที่มาของการที่สมาชิกในทีมต้องมีคุณสมบัติของการเป็นผู้นำอยู่ในตนเอง แต่อย่างไรก็ตามในการทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการโดยเพื่อให้เกิดการประสานงานให้บรรลุเป้าหมาย นอกจากนี้ยังพบว่าเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานต่างคนต่างทำมาเป็นการทำงานเป็นทีมมักจะมีปัญหาต่าง ๆ ซึ่งท้าทายความสามารถของผู้นำทีมในด้านการบริหารจัดการ โดยเฉพาะปัญหาด้านการสื่อสารที่มักจะนำมาซึ่งข้อขัดแย้งระหว่างสมาชิกในทีมหรือระหว่างทีมและผู้ร่วมงานในองค์การ

ในบริบทของการทำงานเป็นทีม ผู้นำทีมงาน หรือผู้บริหารทีมงาน คือ ผู้ที่มีความสามารถในการประสานงาน สามารถแก้ปัญหาเกี่ยวกับงานและข้อขัดแย้งต่าง ๆ ทั้งในและนอกทีมงาน กระตุ้นการทำงาน ประชุม จัดระบบการงานพร้อมรายละเอียด การรายงาน แก้ปัญหา สร้างแนวทางให้สมาชิกทีมทำงานได้ดีเนื่องจากบทบาทหน้าที่ของผู้นำทีมงานคือ การเป็นผู้ประสานในทุก ๆ เรื่อง ทั้งในเรื่องงาน และผลประโยชน์ของทีมงาน การเป็นผู้นำจึงมีสถานภาพเท่าเทียมกับสมาชิกของทีม จึงพบว่าในระหว่างปฏิบัติงานของทีมงานจึงมีปรากฏการณ์ผู้นำร่วม แบบทดสอบต่อไปนี้จะทำให้ผู้นำทีมทำความเข้าใจในบทบาทของตนได้

บทบาทผู้นำทีม	บวก	ลบ
1. สมาชิกในทีมทำตัวเป็นผู้นำเช่นเดียวกับคุณ	รู้สึกดี	รู้สึกอึดอัด
2. สมาชิกมักชอบเข้ามายุ่งเกี่ยวกับการตัดสินใจ	ชอบใจ	ไม่ชอบใจ
3. มีบรรยากาศการทำงานที่มีผู้คนเข้ามาร่วมด้วย	รู้สึกดี	รู้สึกไม่พอใจ
4. มีการประชุมเพื่อให้สมาชิกบอกปัญหา	ชอบ	ไม่ชอบ
5. เมื่อเปลี่ยนแปลงกะทันหันจะมีสมาชิกเข้ามาจัดการกันเอง	ต้องการ	ไม่ต้องการ
6. มีสมาชิกทำงานแข่งขันกันในทีม	ไม่ชอบ	ชอบ
7. การแก้ปัญหาต้องอาศัยแนวทางของสมาชิกเป็นหลัก	ต้องการ	ไม่ต้องการ
8. การสื่อสารแบบอย่างเป็นทางการต้องใช้ในเวลาที่ต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการตัดสินใจ	ไม่เห็นด้วย	เห็นด้วย
9. ลงมือทำงานเอง	ไม่ชอบ	ชอบ
10. ผลงานและข้อมูลที่ได้เกิดจากความสามารถของสมาชิก	ต้องการ	ไม่ต้องการ

นอกจากนี้ การเป็นผู้นำทีมยังต้องการคุณลักษณะพิเศษเฉพาะตน เช่น

- อดทน อดกลั้น Patience and Tolerance

- ยืดหยุ่น ใจกว้าง Flexibility and Open minded

- กล้าตัดสินใจ Decisiveness

- ไหวพริบ Tact

- ทักษะการสื่อสาร Communication skills

- สร้างบรรยากาศ อารมณ์ขัน Sense of humor

- รู้จักการใช้อำนาจ / จุดประกาย Authority / Inspiration

- ความรู้ Knowledge

- ทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์ Human relation skills

สำหรับแนวทางในการบริหารจัดการให้ทีมงานสามารถทำงานได้ดีนั้น สุนันทา เลาหนันทน์ ได้นำข้อคิดบางประการของ ปาร์คเกอร์ (Parker อ้างถึงใน สุนันทา เลาหนันทน์, 2540) มากล่าว พอสรุปได้ ดังนี้

1. ความชัดเจนในวัตถุประสงค์ (Clear sense of purpose) ในการทำงานนั้นจะต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ โดยให้สมาชิกได้มีส่วนร่วมในการกำหนดวิสัยทัศน์นั้น (Share vision) เพื่อจะได้เห็นภาพในอนาคตขององค์การไปพร้อม ๆ กับผู้บริหารโดยผู้บริหารองค์การเป็นผู้จุดประกาย เพื่อให้สามารถกำหนดแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมและให้ประโยชน์สูงสุดให้องค์การ

2. พฤติกรรมการมีส่วนร่วม (Participation) ของสมาชิกในทีมงานเพื่อให้ได้รับรู้จุดมุ่งหมายของงานที่ได้รับมอบหมายจากองค์การ การมีส่วนร่วมได้แก่ การได้เข้ารับฟัง การแสดงความคิดเห็นหรืออภิปราย

3. การสร้างบรรยากาศของการทำงานเป็นทีม (Team climate) เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างเรียบง่าย อบอุ่น สบายใจในการทำงาน โดยสมาชิกช่วยเสริมสร้างบรรยากาศที่ดี เช่น การแนะนำ ให้คำปรึกษาและช่วยเหลือกัน การสนับสนุนกันด้วยการช่วยจัดหาอุปกรณ์สิ่งของที่จำเป็นเพื่อสะดวกใช้ในการทำงาน

4. การรับฟังซึ่งกันและกัน (Listening) สมาชิกตั้งใจฟังการแสดงความคิดเห็นของสมาชิกคนอื่นอย่างตั้งใจ คิดพิจารณาไตร่ตรองสิ่งที่ได้รับฟัง สนใจในเรื่องที่สมาชิกต้องการให้รับรู้ แสดงความเอาใจใส่ต่อคำขอร้อง.

5. แสดงความไม่เห็นด้วยอย่างสุภาพ (Civilized disagreement) การไม่เห็นด้วยเป็นปรากฏการณ์ปกติที่มักเกิดขึ้นในทีมงาน เป็นภาพสะท้อนให้เห็นบรรยากาศการทำงานที่เป็นอิสระทางความคิด ความคิดเห็นที่แตกต่างมักมีประโยชน์เสมอ ถ้าการแสดงความคิดเห็นนั้นไม่ได้บั่นทอนความรู้สึกของสมาชิกผู้อื่นให้ดูเหมือนกับถูกตำหนิ การแสดงความคิดเห็นที่ดีย่อมนำไปสู่ความเป็นปึกแผ่นของทีมงานได้ในที่สุด

6. การสื่อสารที่เปิดเผย (Open communication) เป็นการติดต่อสื่อสารกันระหว่างสมาชิกในทีมงานด้วยการเปิดเผย มีความจริงใจต่อกัน มีความเชื่อมั่นและไว้วางใจซึ่งกันและกัน ทั้งผู้นำทีมและสมาชิกในทีมงานควรมีการกระตุ้นให้เกิดการสื่อสารกัน

7. การรับรู้บทบาทและหน้าที่ในงานอย่างชัดเจน (Clear roles and work assignments) มีการระบุภาระงาน และข้อกำหนดในการทำงาน พร้อมกับมีการกำหนดบทบาทและความคาดหวังต่องานที่มอบหมาย

8. ภาวะผู้นำร่วม (Shared leadership) ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในการทำงานเป็นทีม คือ ภาวะผู้นำร่วมในทีมงาน เนื่องจากการทำงานเป็นทีมนั้นได้เป็นการนำความสามารถที่หลากหลายของบุคคลที่เป็นสมาชิกในทีมเข้ามาทำงานร่วมกัน ดังนั้นภาวะผู้นำจึงไม่จำกัดอยู่เฉพาะผู้นำทีมเท่านั้น แต่สมาชิกทุกคนต้องมีความเป็นภาวะผู้นำร่วมด้วย เพื่อช่วยส่งเสริมการทำงานและดำรงรักษาความเป็นทีมงานเอาไว้ เช่น การริเริ่ม ให้ข้อมูล แสวงหาข้อมูล ให้ความกระจ่าง การสรุป การทดสอบวิเคราะห์ความคิดความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ การผสมผสานความคิดเพื่อแสวงหาจุดร่วม สอบถามตรวจสอบในการตัดสินใจ การสนับสนุน และการประนีประนอม เป็นต้น

9. เครือข่ายความสัมพันธ์กับภายนอก (External relations) สมาชิกทุกคนมีช่วยกันแสวงหาความร่วมมือจากภายนอก เช่น ลูกค้า ผู้ใช้บริการ และผู้อุปถัมภ์รายการ กลุ่มบุคคลภายนอกจะเป็นผู้ให้ข้อมูลย้อนกลับในเชิงประเมินการปฏิบัติงานของทีมงาน ความสัมพันธ์ภายนอกเป็นแหล่งทรัพยากรที่จำเป็นและมีคุณค่าต่อการปฏิบัติงานของทีม ความสัมพันธ์ที่สร้างความเชื่อมโยงระหว่างกันของสมาชิกที่อยู่ในหน่วยงานต่างกันอาจทำให้ได้รับความช่วยเหลือด้านต่าง ๆ ที่เอื้ออำนวยการปฏิบัติงานของทีม

ในปัจจุบันการทำงานเป็นทีมมีความสำคัญอย่างยิ่งในยุคที่มีการแข่งขันทางด้านเศรษฐกิจสูง และมีการเปลี่ยนแปลงทางด้านสังคมและชีวิตความเป็นอยู่อย่างมากมายซึ่งทำให้การทำงานมีความยุ่งยากและซับซ้อน องค์การจำเป็นต้องปรับปรุงและพัฒนา หรืออาจต้องปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพทางด้านสังคมปัจจุบัน การทำงานเป็นทีมทำให้บุคคลเกิดความปลอดภัยทางจิตวิทยาด้วย เนื่องจากทำให้รู้สึกว่ามีผู้คอยช่วยเหลือเกื้อกูลและให้คำปรึกษาหารือ ข่วยกันคิด ช่วยกันทำ

องค์การมีความคาดหมายที่ให้พนักงานร่วมมือกันทำงานเป็นทีม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การไปในทิศทางเดียวกัน สำหรับบุคคลอาจมีจุดประสงค์ของการทำงานเพียงเพื่อต้องการการยอมรับในความสามารถและการมีศักดิ์ศรี แต่แท้ที่จริงแล้วการทำงานเป็นทีมยังเป็นการพัฒนาการศักยภาพในการทำงานให้สูงขึ้น การกระจายความรับผิดชอบและอำนาจสั่งการให้การทำงานเบ็ดเสร็จในทีมงานทั้งระดับการจัดการชั้นสูง ผู้บริหาร ลงไปจนถึงการจัดการระดับล่าง และผู้ปฏิบัติงานเป็นการสร้างความรู้สึกว่าได้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ข้อสำคัญในการบริหารจัดการ คือ บทบาทและหน้าที่ของทีมงานในแต่ละทีมงานต้องประสานสอดคล้องกันเพื่อให้มีบรรยากาศที่ดีในการที่จะร่วมมือร่วมใจกันในการทำงานที่ดีในทีมงาน

การทำงานเป็นทีม เป็นการทำงานที่ต้องการความร่วมมือกันของบุคคลหลายคน หรือหลายกลุ่ม โดยแต่ละคนหรือแต่ละกลุ่มจะมีความรู้ความสามารถหรือความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกันไปเพื่อตอบสนองงานที่ต้องทำร่วมกัน ทุกคนมีคุณค่า มีศักดิ์ศรีและมีความสำคัญสำหรับงานและทีมงาน ถึงแม้ว่าการร่วมกลุ่มกันของบุคคลนั้นมาจากเหตุผลที่แตกต่างกัน การทำให้กลุ่มได้รับความพอใจทางด้านจิตวิทยาและสังคม คือ การยอมรับและให้การสนับสนุนในทางสังคม ช่วยลดความหวาดกลัว และลดความขัดแย้ง เป็นต้น สิ่งเหล่านี้ช่วยทำให้สมาชิกของกลุ่มหรือทีมช่วยกันทำให้ผลงานมีความหมายสำหรับองค์การ

บรรณานุกรม

Clark, D. (2005). Matrix Teams. www.http//:leadership.boo/matrix Teams.html (July 7, 2006)

ชาญชัย อาจินสมาจาร. (2536). เทคนิคการพัฒนาทีมงาน. กรุงเทพมหานคร :

ศูนย์สื่อเสริมกรุงเทพ.

พรพิมล เขาสมบูรณ์. (2543) การสร้างทีมงาน. ใน กุญชรี ค้าขาย และคณะ พฤติกรรมมนุษย์กับการพัฒนาตน สถาบันราชภัฏสวนสุนันทา

วิชัย โถสุวรรณจินดา. (2535). ความลับขององค์กร; พฤติกรรมองค์กรสมัยใหม่. กรุงเทพมหานคร: ทีพี.พริ้น.

สมยศ นาวีการ. (2536). กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategies). กรุงเทพมหานคร :

สำนักพิมพ์ดอกหญ้า .

สิทธิโชค วรานุสันติกุล. (2540). จิตวิทยาการจัดองค์กร. กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์บุ๊คแ.

สุนันทา เลาหนันทน์. (2540). การสร้างทีมงาน. กรุงเทพมหานคร : ดี.ดี.บุ๊คสโตร์ .

สุพัตรา สุภาพ. (2538). การบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ(ยุคโลกาภิวัตน์). กรุงเทพมหานคร : สำนักพิมพ์ธรรมนิติ จำกัด

ธีรวุฒิ บุณยโสภณ และ สุภัททา ปิณฑะแพทย์. (2550). จิตวิทยาคุณภาพอุตสาหกรรม. กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ.

อำนวย แสงสว่าง. (2536). จิตวิทยาอุตสาหกรรม (Industrial Psychology). กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ทิพยวิสุทธิ์.

Bartol, K.M. and Martine, D.C. (1994). Management. 2nd ed. New York : Mcgraw-Hill .

Covey, Gerald and others. (1982). Group Technigue. California: Brooks/Cole.

Margerison, C. and McCann D. (1990). Team Management: Practical New Approach. London: Mercury Business Guide.

กรณีศึกษา

ปัญหาและอุปสรรคในการทำงานมักขยายผลออกไปเป็นความขัดแย้ง ดังนั้นพฤติกรรมที่ควรหลีกเลี่ยงและหันกลับมาใช้เพื่อให้ปัญหานั้นไม่กลายมาเป็นอุปสรรค หรือทำให้หมดไปจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น กรณีศึกษาต่อไปนี้เป็นสิ่งที่ท้าทายภาวะผู้นำทีม ให้ช่วยกันวิเคราะห์สาเหตุที่ก่อให้เกิดเหตุการณ์เช่นนี้ และวิธีแก้ไขปัญหา

กรณีที่ 1 สมาชิกทีมงานเก็บกดปัญหาไว้ ไม่แสดงพฤติกรรมการโต้แย้งออกมา พฤติกรรมเช่นนี้ทำให้รู้สึกหนักใจและอึดอัดไม่สบายใจ เกิดความรู้สึกขัดแย้งในจิตใจ อารมณ์หงุดหงิด ซึ่งเป็นผลร้ายต่อสภาพจิตใจ ทำให้ไม่มีความสุข เครียด

กรณีที่ 2 สมาชิกทีมงานทำงานผิดพลาดแต่ไม่ยอมเผชิญกับความจริง แสดงอาการไม่ยอมรับรู้สิ่งที่เกิดขึ้นและไม่ยอมรับความช่วยเหลือ แสดงพฤติกรรมกลบเกลื่อนและหลีกเลี่ยงการนำเสนองานต่อกลุ่ม