หน่วยการเรียนรู้ที่ 1

ภาวะผู้นำของนักบริหารการศึกษามืออาชีพ

Dr. Supatta Pinthapataya Edited by Munthara Thammabutr

แนวคิด

ในการบริหารจัดการองค์การ โดยเฉพาะหน่วยงานทางการศึกษาและสถานศึกษานั้น ปัจจัยหนึ่งที่จะทำให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานภายในองค์การ คือ การมีผู้บริหารที่มีความรู้ ความสามารถ และทักษะในการบริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีภาวะผู้นำของผู้บริหารที่จะสามารถนำพาองค์การให้มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันที่ปฏิบัติงานเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกันได้ ภาวะผู้นำเปรียบเสมือนอาวุธประจำกายของผู้บริหารและผู้นำที่เป็นนักบริหารมืออาชีพ ที่จะสามารถสร้างอำนาจชักนำและมีอิทธิพลได้เหนือผู้อื่น ตัวชี้วัดการนำของผู้บริหารจัดการที่ได้ชื่อว่ามืออาชีพ คือ ผลสัมฤทธิ์และประสิทธิภาพของงาน ภาวะผู้นำจึงเป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์และประสิทธิภาพของงาน

วัตถุประสงค์

เพื่อให้ผู้เรียนสามารถ

· อธิบายและวิเคราะห์ความแตกต่างของคำว่า ผู้นำ ภาวะผู้นำ ผู้บริหาร และ การบริหาร ได้อย่างถูกต้อง

· บอกคุณลักษณะของนักบริหารการศึกษามืออาชีพได้ และสามารถนำไปพัฒนาคุณลักษณะของตนเองเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในการทำงานได้

· วิเคราะห์ความแตกต่างของภาวะผู้นำรูปแบบต่างๆ ได้

· เปรียบเทียบรูปแบบภาวะผู้นำกับผลที่เกิดจากการบริหารได้อย่างถูกต้อง

· เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษาในยุคโลกาภิวัฒน์

ตอนการเรียนรู้

ตอนการเรียนรู้ที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับภาวะผู้นำ

ตอนการเรียนรู้ที่ 2 นักบริหารการศึกษามืออาชีพ

ตอนการเรียนรู้ที่ 3 รูปแบบภาวะผู้นำ

ตอนการเรียนรู้ที่ 4 การบริหารในระบบราชการไทย

แนวการจัดการเรียนรู้

ผู้สอนมอบหมายให้ผู้เรียนศึกษาตอนการเรียนรู้ทุกตอน พร้อมทำใบงานมาล่วงหน้า และใช้เวลาในการบรรยายสรุป 5 ครั้ง และตรวจใบงาน ประมาณ 3 ชั่วโมง
จัดประชุมปฏิบัติการเพื่อศึกษาแนวทางในการประเมินภาวะผู้นำและคุณลักษณะของนักบริหารมืออาชีพ
มอบงาน(อาจเป็นงานประจำชุดวิชา)ให้ทำเป็นกลุ่ม โดยให้ไปประเมินจริงในระดับเขตพื้นที่ หรือ สถานศึกษา เพื่อดูว่างาน และองค์กร ดำเนินไปตามยุทธ์ศาสตร์ หรือไม่ เพราะอะไร และควรทำอย่างไร

ตอนการเรียนรู้ที่ 1

ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำหมายถึงอะไร? (What does leadership really mean?) เป็นคำถามที่มีการ กล่าวถึงกันมากนับตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน เนื่องจากในการรวมกลุ่มกันในสังคมย่อมต้องมีผู้นำ และผู้นำย่อมต้องมีคุณสมบัติของการเป็นผู้นำด้วย พระธรรมปิฎก (ประยุทธ ปยุตโต, 2540) กล่าวว่า ภาวะผู้นำนั้นพูดด้วยภาษาชาวบ้านแปลง่าย ๆ ว่า ความเป็นผู้นำนั่นเอง สต็อกดิลล์ (Stogdill, 1974) กล่าวว่า ความหมายของความเป็นผู้นำนี้มีมากมายเทียบเท่ากับจำนวนผู้คนที่พยายามจะสรรหาความหมายของคำนี้ และหลาย ๆ คนก็มีความคิดเห็นว่า ไม่มีความหมายใดเลยที่จะเป็นความหมายที่สมบูรณ์ในการที่จะอธิบายคำว่า ภาวะผู้นำนี้ได้ จึงกล่าวได้ว่าความหมายชองถาวะผู้นำน่าจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ดังที่ เนเธร์คอต (Nethercote, 1998) วิจารณ์ว่า ภาวะผู้นำเพียงรูปแบบเดียวไม่สามารถนำมาใช้ได้ในทุกสถานการณ์ เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนก็จำเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบของภาวะผู้นำตามไปด้วยเพื่อประสิทธิภาพตามความเหมาะสม ดังนั้นความหมายของคำว่าภาวะผู้นำจึงมีมากมายแตกต่างกันไปตามการวิจัยของนักวิชาการที่มุ่งประเด็นไปที่องค์ประกอบที่มีความซับซ้อนที่เป็นเงื่อนไขของมนุษย์

1. 1 ความหมายของผู้นำและภาวะผู้นำ

คำว่า ผู้นำ (Leader) และภาวะผู้นำ (Leadership) เป็นคำที่มีความสัมพันธ์กัน เมื่อมีผู้นำก็ต้องมีภาวะผู้นำของคนนั้น ซึ่งเป็นคุณสมบัติของความเป็นผู้นำที่อยู่ในตนเองที่ทำให้ผู้อื่นรู้สึกสัมผัส การนำเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ผินำจึงต้องเป็นผู้ที่มีทั้งศาสตร์และศิลป์อยู่ในตนเอง ที่สร้างความโดดเด่นในกลุ่ม ทำให้เป็นที่ยอมรับของกลุ่มที่จะให้ความไว้วางใจและเชื่อใจว่าสามารถนำพาไปสู่ความสำเร็จ ทำให้ได้รับความร่วมมือและที่นอกเหนือไปจากนั้นคือการได้รับความเคารพนับถือ

ผู้นำ หมายถึง บุคคลในกลุ่มที่ได้รับมอบหมายให้กำกับและประสานงานให้กิจกรรมของกลุ่มมีความสัมพันธ์กัน ซึ่งผู้นำ อาจเป็นผู้ที่อาจได้รับการเลือกตั้งหรือแต่งตั้งหรือเป็นผู้ที่แสดงตัวเป็นผู้ที่มีอิทธิพลในกลุ่มเพื่อที่จะกำกับและประสานงานที่จะนำไปสู่เป้าหมายด้วยพลังของกลุ่ม (Fiedler and Garcia, 1987)

ผู้นำ หมายถึง ผู้ที่มีลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งใน 5 ประการ ต่อไปนี้ (Carter, quoted in Shaw, 1976)

· เป็นศูนย์รวมของพฤติกรรมกลุ่ม

· เป็นผู้ที่สามารถนำกลุ่มไปสู่จุดมุ่งหมายที่ต้องการได้

· เป็นผู้ที่ได้รับการเลือกจากสมาชิกของกลุ่มโดยใช้สังคมมิติ

· เป็นผู้ที่มีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นในกลุ่ม และสามารถทำให้กลุ่มเกิดการเปลี่ยนแปลง

· เป็นผู้ที่มีคุณลักษณะหรือมีพฤติกรรมของความเป็นผู้นำ

ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่มีผลกระทบมากที่สุดต่อพฤติกรรมและความเชื่อของกลุ่ม และยังมีลักษณะดังต่อไปนี้ (Sears, Freedman and Peplau , 1985)

· เป็นผู้ที่ริเริ่มกระทำสิ่งใหม่ๆ

· เป็นผู้ออกคำสั่ง

· เป็นผู้ตัดสินใจ

· เป็นผู้ขจัดปัญหาการโต้แย้งภายในกลุ่ม

· เป็นผู้ให้การสนับสนุน

· เป็นหัวหน้าในการทำกิจกรรมกลุ่ม

ผู้นำ หมายถึง บุคคลต่อไปนี้ (English and English, 1960)

· บุคคลที่ชี้แนวทาง ควบคุมเจตคติ หรือพฤติกรรมของผู้ตามในสถานการณ์หนึ่งๆ และเป็นผู้ที่มีอิทธิพลหรืออำนาจเหนือคนอื่น

· บุคคลซึ่งมีผู้เห็นว่ามีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะเป็นผู้นำ

· บุคคลที่ได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการ

· บุคคลที่ได้คะแนนสังคมมิติสูงสุด

ส่วน ชลอ ธรรมศิริ (2535) ได้กล่าวถึง ผู้นำ ในความหมายของผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าหน่วยงานภายในองค์การ แต่ท่านย้ำว่าต้องเป็นบุคคลที่มีบุคคลภายในหน่วยงานของตนยอมรับนับถือและเชื่อฟัง ปฏิบัติงานตามที่ผู้นำต้องการ ในแต่ละหน่วยงานจะต้องมีผู้นำแต่ละระดับอยู่เสมอ เพราะถ้าไม่มีแล้ว หน่วยงานนั้นจะขาดระเบียบวินัย ไม่มีบุคคลที่รับผิดชอบต่อเป้าหมายที่จะทำงานอย่างจริงจัง และขาดกระบวนการในการวินิจฉัยสั่งการแก้ปัญหา

สำหรับความหมายของคำว่า ภาวะผู้นำ นั้น อาจกล่าวได้ว่าเป็นพฤติกรรมการนำของผู้นำที่ทำให้เกิดการปฏิบัติการที่สร้างความเคลื่อนไหวให้เกิดขึ้นในองค์กรตามทิศทางที่กำหนดไว้ ภาวะผู้นำ จึงเป็นศิลปะในการทำให้เกิดอิทธิพลในการจูงใจผู้อื่นให้ร่วมปฏิบัติงานเพื่อให้สำเร็จตามความมุ่งหมาย (Tead, 1935)

ภาวะผู้นำ หมายถึง การปฏิบัติงานของผู้นำเพื่อทำให้กลุ่มประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย ความสำเร็จของกลุ่มเป็นเครื่องบ่งชี้ประสิทธิภาพของการเป็นผู้นำ (Fiedler, 1971)

ภาวะผู้นำ หมายถึง อำนาจการนำที่เหนือกว่าผู้อื่นและอยู่เหนือกว่าการคล้อยตามที่เป็นไปตามกลไกด้วยทิศทางที่ถูกกำหนดไว้ประจำองค์การ (Katz and Kahn, 1978)

ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการของการมีอิทธิพลระหว่างผู้นำและกลุ่มผู้ที่เป็นผู้ตามรนำกลุ่มไปสู่เป้าหมาย (Hollander, 1978)

ภาวะผู้นำ เป็นความสามารถผู้นำที่จะสามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจนแจ่มแจ้ง ให้ความหมายที่แสดงออกถึงคุณค่าและสร้างสรรค์สิ่งแวดล้อมภายในองค์การเพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ (Richards & Engle, 1986)

ภาวะผู้นำ เป็นรูปแบบหนึ่งของพฤติกรรมของบุคคลซึ่งมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น (Cherrington, 1989)

ภาวะผู้นำ เหมือนกับความงาม คือ ยากแก่การบรรยายหรือให้คำอธิบาย แต่เราจะรับรู้ได้เมื่อเราได้พบเห็นและได้สัมผัส (Bennis, 1989)

ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการที่ผู้นำกำหนดเป้าหมายที่มีความหมายต่อการชี้ทิศทางอย่างชัดเจนที่ทำให้เกิดความพยามยามของกลุ่มโดยรวมและพร้อมที่จะพยายามผลักดันให้เกิดผลสำเร็จตามจุดมุ่งหมาย (Jacobs & Jaques, 1990)

ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสามารถของผู้นำที่จะก้าวออกมานอกกรอบวัฒนธรรม เพื่อที่จะเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการขององค์การให้เกิดการปรับตัวได้มากขึ้น (Schein, 1992)

ภาวะผู้นำ หมายถึงกระบวนการที่ผู้นำทำให้ผู้คนในองค์การตระหนักถึงสิ่งที่จะต้องกระทำร่วมกัน เพื่อให้เกิดความเข้าใจและความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้กับองค์การ (Drath & Palus, 1994)

สำหรับความหมายของผู้นำที่ ดูบริน (DuBrin 1995) ได้รวบรวมผลงานทั้งที่ เป็นบทความ ข้อเขียนในนิตยสาร หนังสือ ตำรา และงานวิจัยกว่า 30,000 ชิ้น ที่ผ่านมา พบว่า มีความหมายที่หลากหลาย ซึ่งสรุปเป็นคำสำคัญ (Key words) ได้ 3 คำ คือ

· อิทธิพลของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal) ที่เป็นผลมาจากการสื่อสารโดยตรงสู่เป้าหมายและการบรรลุผลที่จะได้มา

· อำนาจชักจูง (Influence) ที่สูงขึ้นและอยู่เหนือความคล้อยตามไปตามกลไก โดยมีทิศทางและระเบียบการกระทำที่ทำให้ผู้อื่นต้องทำหรือตอบสนองในทิศทาง ร่วมกัน ศิลปะของอำนาจในการชักจูงบุคคลโดยการชักชวนให้เชื่อหรือเป็น ตัวอย่าง ให้ดำเนินตามแนวทางของการกระทำ

· เป้าหมาย (Goal) เป็นแรงขับเคลื่อนที่ยิ่งใหญ่ที่เป็นแรงจูงใจและการประสานงาน ขององค์การให้ทำงานมุ่งไปสู่เป้าหมายได้สำเร็จตามจุดประสงค์ที่ตั้งไว้

เคลเลอร์แมน (Kellerman, 1999 cited by Lambert, 2003) กล่าวว่า ภาวะผู้นำเป็นความพยายามของผู้นำที่จะต้องอยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจสั่งการหรือไม่ก็ได้เพื่อที่จะกระตุ้นให้ผู้ตามที่จะเข้ามาร่วมมือกันเพื่อให้ไปสู่เป้าหมาย เป้าหมายนี้จะต้องมีนัยสำคัญไม่ใช่แค่การทำให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเท่านั้น

แลมเบอร์ต (Lambert, 2003) กล่าวว่าความหมายของ ภาวะผู้นำมีนัยอยู่ 3 ประการ คือ

1) ผู้นำต้องทำอะไร

2) เพื่อให้เกิดกิจกรรมใด หรือทำกิจกรรมกับใคร

3) เพื่อนำกิจกรรมนั้นไปไปสู่เป้าหมายอะไร

จากตัวอย่างคำจำกัดความของคำว่า ผู้นำ และ ภาวะผู้นำ ที่ยกมาส่วนหนึ่งข้างต้น อาจสรุปได้ว่า ผู้นำ หมายถึง บุคคลที่ดำรงตำแหน่ง ส่วน ภาวะผู้นำ เป็นเรื่องของความสามารถ ทักษะและกระบวนการที่ผู้นำใช้ในการนำกลุ่มให้ไปสู่จุดมุ่งหมาย

1.2 ความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำกับการบริหาร

ภาวะผู้นำ กับการบริหาร มีความแตกต่างกันในด้านกระบวนการอยู่ภายใต้บริบทเดียวกัน คือ การทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย ดังคำกล่าวของ โควี ที่กล่าวว่า การบริหาร คือ ประสิทธิภาพที่จะไต่บันไดของความสำเร็จ ภาวะผู้นำจะพิจารณาว่าบันไดนั้นได้วางพาดอยู่กับกำแพงที่ถูกต้อง

"Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall." Stephen R. Covey in Leadership Definitions. A Regional Centre of Excellence. http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm (9 April 2006.)

ในการอธิบายความแตกต่างนั้น คำว่า การบริหารภายในองค์การมีคำที่ใช้เรียกทางภาษาอังกฤษ 2 คำ คือ คำว่า การจัดการ (Management) และคำว่า การบริหาร (Administration) การบริหารในเชิงธุรกิจ มักใช้คำว่า การจัดการ ซึ่งมีความหมายถึง กระบวนการทำงานโดยอาศัยคน กลุ่ม และทรัพยากรต่างๆ ภายในองค์การเป็นเครื่องมือเพื่อให้เป้าหมายขององค์การดำเนินไปสู่ความสำเร็จ (Hersey and Blanchard, 1988) มากกว่า คำว่า การบริหาร ในปัจจุบันมีการใช้ในความหมายเดียวกัน รวมเรียกว่า การบริหารจัดการ แต่ถ้าพิจารณาจากความหมายของคำทั้งสองแล้วจะมีความแตกต่างกันเล็กน้อย กล่าวคือ

Administration เป็นการบริหาร การปกครองในระบบงานอำนวยการ สนับสนุน ส่งเสริมและบำรุง มักเป็นงานในองค์การในระบบราชการ ซึ่งมีการบริหารที่เป็นไปตามตัวบทกฎหมาย มีการดำเนินการที่แน่นอนและชัดเจน ต้องมีอนุมัติเป็นลำดับขั้น

ส่วน Management นั้น เป็นการบริหารงานในลักษณะของการจัดการให้เกิดความรวดเร็ว คล่องตัวและทันต่อเหตุการณ์ มีการบริหารทรัพยากรทั้งที่เป็นคนและวัตถุให้สามารถเลื่อนไหลเพื่อการใช้งานที่ได้ประโยชน์สูงสุด ปรับตัวได้ตามสถานการณ์ และเน้นผลลัพธ์ที่เป็นกำไรทั้งในด้านคนและทรัพยากรเป็นสำคัญ

ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง การบริหารงานจึงต้องมุ่งสู่ผลลัพธ์นิยมเพื่อให้ก้าวทันโลกในยุคโลกาภิวัตร์ จึงต้องพึ่งพาการบริหารจัดการที่ทำให้เกิดความคล่องตัวและได้ประสิทธิภาพของผลงานสูงสุดเป็นหลัก ดังนั้นการนำเสนอต่อไปนี้จึงใช้คำว่า การบริหารจัดการ เพื่อให้เกิดความผสมผสานในหลักของการบริหารจัดการแบบใหม่

แต่สำหรับการให้ความหมายของคำว่า การบริหาร กับ ภาวะผู้นำ ยังมีผู้ที่มีความเข้าใจว่าสามารถใช้ในความหมายที่เหมือนกันได้ ซึ่งโดยความเป็นจริงแล้ว เป็นคำที่มีความหมายแตกต่างกันในด้านพฤติกรรม ดังเช่นที่ คอตเตอร์ (Kotter, 1990) กล่าวว่า ภาวะผู้นำมีความแตกต่างจากการบริหารในหลายด้านโดยเฉพาะด้านพฤติกรรมในการนำ ภาวะผู้นำเป็นตัวหลักที่นำการขับเคลื่อนและทำให้เกิดการเคลื่อนไหวไปในทิศทางที่นำไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ ส่วนการบริหารเป็นเรื่องการจัดการระบบงานและกระบวนการทำงานในองค์การให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อย และให้มีความเป็นระเบียบในทางปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวา ภาวะผู้นำในองค์การที่มีความซับซ้อนจะทำหน้าที่ดังนี้

1. กำหนดทิศทางด้วยการมองอนาคต คาดการณ์อนาคต พร้อมกับสร้างกลยุทธ์ที่นำไปสู่การปฏิบัติได้ เพื่อให้องค์การเกิดการเปลี่ยนแปลงและเป็นไปตามวิสัยทัศน์ที่กำหนด

2. วางแนวทางให้แก่บุคลากรโดยสื่อสารให้ผู้ร่วมงานทุกคนที่จำเป็นจะต้องเข้ามาร่วมมือ กันเข้าใจวิสัยทัศน์ร่วมกัน เพื่อนำองค์การไปสู่ความสำเร็จ

3. จูงใจและจุดประกายให้ผู้ร่วมงานมีการเคลื่อนไหวในทิศทางที่กำหนด ภายใต้สภาพการณ์ที่เป็นอุปสรรคขัดขวางการเปลี่ยนแปลง โดยใช้หลักการพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของมนุษย์ ค่านิยม และอารมณ์

คอตเตอร์ (Kotter, 1990, p.6) แสดงความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำกับการบริหารจัดการไว้ในตารางเปรียบเทียบ ดังนี้

ตารางที่ 1.1 เปรียบเทียบความแตกต่างในบริบทของการบริหารจัดการและภาวะผู้นำ

บริบท	การบริหารจัดการ	ภาวะผู้นำ
การสร้างระเบียบปฏิบัติ	วางแผนงาน แผนงบประมาณ และสร้างรายละเอียดเป็นขั้นตอน กำหนดตารางเวลาและผลลัพธ์ จัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงาน	สร้างทิศทางการทำงาน กำหนดวิสัยทัศน์ ในอนาคตและสร้างกลยุทธเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์
พัฒนาเครือข่ายบุคคลเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามระเบียบปฏิบัติ	จัดกลุ่มงานและวางตัวบุคคล สร้างระบบโครงสร้างเพื่อทำให้แผนงานตามที่กำหนดไว้ วางตัวบุคคลแต่ละคน กระจายงานความรับผิดชอบและอำนาจปกครองเพื่อให้งานที่วางไว้สำเร็จ สร้างรูปแบบและระบบการประเมินการปฏิบัติงาน	รวบรวมบุคคล สื่อสารให้เกิดความเข้าใจตรงกันในงานที่ต้องทำ สร้างความร่วมมือ ใช้การโน้มนำให้ให้เกิดการทำงานเป็นทีม เกาะเกี่ยวกันสร้างความเข้าในวิสัยทัศน์ร่วมกัน และวางยุทธศาสตร์เพื่อประเมินความน่าเชื่อถือ
การจัดการ	ควบคุมและแก้ปัญหา กำหนดผลลัพธ์และวางแผนงาน กำหนดรายละเอียดของงาน ดูแลความคลาดเคลื่อนและเตรียมการแก้ไขจัดการแก้ไขปัญหา	ใช้การจูงใจและการจุดประกายให้บุคคลเกิดพลังที่จะฝ่าฟันอุปสรรคที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง เอาใจใส่ใจความต้องการพื้นฐานของมนุษย์
ผลลัพธ์	จัดให้มีการกำหนดระดับของความคาดหวัง การสั่งการและกำกับความคงที่ของผลผลิตตามความคาดหวังของตลาดและลูกค้า ให้ต้องเป็นไปตามเวลาและตามงบประมาณ	ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับสูง มีการปรับเปลี่ยนไปในทางที่เกิดประโยชน์ เช่น สร้างผลผลิตใหม่ ที่ลูกค้าพอใจมีความสัมพันธ์กันในระดับผู้ทำงานที่จะทำให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขัน

ที่มา: Kotter, 1990, p.6

ดูบริน (DuBrin, 1995) กล่าวว่า การศึกษาเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่าง ภาวะผู้นำ กับ การบริหาร ถ้าพิจารณาจากบรรทัดฐานของความคิดที่ว่า การบริหาร คือ การวางแผน การจัดระบบ การชี้นำ และการควบคุมดูแล การทำให้งานบรรลุเป้าหมายทั้ง 4 ประการนี้จะเป็นหน้าที่หลักของผู้บริหาร แต่ผู้บริหารที่ไม่ใช้ภาวะผู้นำก็จะเพียงแต่ทำหน้าที่เฉพาะงานบริหารจัดการด้านธุรการเท่านั้น ภาวะผู้นำที่แท้จริงจะเกี่ยวข้องกับงานของผู้บริหารในด้านการสื่อสารกับบุคคลมาก กว่า ในความเป็นจริงแล้วผู้บริหารจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำด้วย และต้องเป็นผู้นำที่มีบทบาทในด้าน การนำการเปลี่ยนแปลง การจุดประกาย การจูงใจ และอำนาจชักจูง ซึ่งสอดคล้องกับความคิดของ คอตเตอร์ (Kotter, 1990) ที่ว่าผู้บริหารต้องรู้วิธีการนำด้วย คือ ต้องมีทั้งภาวะผู้นำเช่นเดียวกับต้องรู้งานด้านการบริหาร

ดาฟท์ (Daft, 1999) ได้แสดงความคิดเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่าง ภาวะผู้นำ กับ การบริหาร ไว้ว่า ภาวะผู้นำเป็นกิจกรรมที่ได้จากการทำงานของบุคคล ในขณะที่การบริหารเป็นกิจกรรมการวางแผนและเป็นงานด้านเอกสาร ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงเกิดขึ้นในหมู่คนที่ทำงานร่วมกันและทำให้เกิดภาวะผู้ตาม หลักเกณฑ์ที่แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำกับการบริหารจัดการ ได้แก่ ความเต็มใจของกลุ่มคนทำงานที่จะกระทำตามที่ผู้นำต้องการ ไม่ใช่เพราะการ ถูกบังคับให้กระทำ

เฮอร์ซี่และบลังชาร์ด (Hersey and Blanchard, 1988) กล่าวว่า การบริหารจัดว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของภาวะผู้นำซึ่งมีลักษณะพิเศษ คือ เป็นการนำที่สามารถทำให้เป้าหมายขององค์การบรรลุผลสำเร็จได้ สิ่งที่ชี้ให้เห็นความแตกต่างอย่างชัดจนได้แก่คำว่า องค์การ (Organization) การบริหารจะเกิดขึ้นภายในองค์การเท่านั้น ส่วนภาวะผู้นำไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นภายในองค์การ แต่ สามารถเกิดขึ้นเวลาใดก็ได้ หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งได้ว่า ภาวะผู้นำเกิดขึ้นขณะที่บุคคลๆ หนึ่งพยายามจะมีอิทธิพลเหนือผู้อื่นหรือเหนือกลุ่มโดยพิจารณาจากเหตุผลเป็นสำคัญ และการนำกลุ่มไปสู่เป้าหมายนั้นอาจเกิดจากเหตุผลของตนเองหรือเหตุผลของผู้อื่น ที่สำคัญก็คือเป้าหมายของกลุ่มไม่จำเป็นต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ

ความแตกต่างที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือภาวะผู้นำเน้นที่ ปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ (Human interaction) ซึ่งได้แก่ การมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น ส่วนการบริหารเน้นที่ กระบวนการและผลที่เกิดขึ้น (Process and results) ซึ่งได้แก่ กระบวนการทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จลุล่วงไปด้วยดี

สรุปว่า ภาวะผู้นำไม่มีแบบแผนตายตัวกำหนดว่าต้องทำเป็นประจำ ภาวะผู้นำเป็นพียงเครื่องมือ หรือสื่อที่จะมาช่วยกันประสานให้คนทั้งหลายอยู่รวมกัน ช่วยกันทำให้บรรลุผลตามเป้าหมาย มีการเคลื่อนไหวและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง มีการนำและโน้มน้าวให้มีแรงจูงใจ ให้ร่วมมือร่วมใจและมุมานะทำงาน ทั้งยังจุดประกายให้เกิดความฮึกเหิมที่จะมุ่งมั่นฟันฝ่าอุปสรรค เพื่อให้งานนั้นให้สำเร็จให้จงได้และมีความภาคภูมิใจในผลของงาน

ภาวะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพประเมินได้จากการเปลี่ยนแปลง ที่ทำให้บุคคลมีการปรับตัว และพร้อมที่จะทำงานไปร่วมกันเพื่อความเจริญก้าวหน้าด้วยกัน ส่วนการบริหารจะเกี่ยวข้องไปในทางการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การตามแผน และใช้กฏระเบียบจัดการให้คงอยู่ในสภาพที่สมดุล (ประยุทธ ปยุตโต, 2540)

1.3 ความแตกต่างระหว่าง ผู้นำ ผู้บริหาร และนักบริหาร

ผู้นำ และ ผู้บริหาร เป็นผู้ที่บุคคลในกลุ่มยอมรับในความโดดเด่นในพฤติกรรมที่ต่างได้รับมอบหมาย คอตเตอร์ (Kotter, 1990) กล่าวว่า ในความหมายของคำว่า ผู้นำ และ ผู้บริหาร นั้น อาจมีความหมายที่ร่วมกันอยู่ เพราะบุคคลคนเดียวกันอาจเป็นทั้งผู้นำและผู้บริหารในขณะเดียวกันได้ ถ้าผู้บริหารสามารถนำพาหรือชักจูงให้ผู้ร่วมงานก้าวเดินตามได้โดยไม่ต้องพึ่งพาอำนาจสั่งการตามตำแหน่งที่บุคคลนั้นดำรงอยู่

ดังนั้น บุคคลที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำ ก็คือ ผู้ที่ทำให้เกิดการขับเคลื่อนในการทำงาน ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งบางครั้งก็ทำให้องค์การดีขึ้น แต่บางครั้งก็อาจจะไม่ได้ทำให้องค์การดีขึ้นก็ได้ ผู้นำมักจะใช้หลายวิธีการที่ทำให้การนำบรรลุผล และในที่สุดก็ทำให้ผู้อื่นมีพฤติกรรมไปในทิศทางที่ต้องการ ผู้นำสามารถทำให้ผู้คนมายืนเรียงแถวกันและยอมที่จะทำตามผู้นำด้วยความสมัครใจ ในขณะเดียวกัน ผู้นำก็คือผู้ให้พลังแก่ผู้คนเหล่านั้นให้ต่อสู้กับอุปสรรคที่จะผ่านเข้ามาในขณะที่ปฏิบัติงานอยู่

อุทัย หิรัญโต (2531) กล่าวว่า คำว่า นักบริหาร มาจากคำในภาษาอังกฤษว่า Executive ซึ่งหมายถึงบุคคลที่มีตำแหน่งเป็นผู้บังคับบัญชาคนอื่น ตลอดจนรับผิดชอบต่อผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชา หรืออีกนัยหนึ่งก็คือบุคคลที่ทำหน้าที่เป็นหัวหน้า ควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานตาม กฎ ระเบียบของการบริหารงาน ตามความหมายนี้ นักบริหารก็คือผู้บริหาร นั่นเอง แต่ในอีกความหมายหนึ่ง คำว่า นักบริหาร คือผู้ที่มีความรอบรู้ในงานด้านบริหารจัดการ คน งาน เงิน และ กฏระเบียบ

ติน ปรัชญพฤทธิ์ และ อิสระ สุวรรณบล (2514) นักบริหาร หมายถึง บุคคลที่รับผิดชอบการดำเนินงานของผู้อื่นและเป็นบุคคลที่วินิจฉัยชี้ขาดในปัญหาต่าง ๆ ทั้งที่เป็นปัญหาด้านนโยบายและปัญหาด้านปฏิบัติและเป็นผู้ที่ใช้ดำนาจหน้าที่ ควบคุมให้มีการปฏิบัติไปตามการวินิจฉัยชี้ขาดนั้น ๆ

เพอร์สเลย์กับสนอร์ทแลนด์ (Pursley and Snortland, 1980) ได้เปรียบเทียบให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับผู้นำ ดังปรากฏในตารางที่ 1.2

ตารางที่ 1.2 ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับผู้นำ

ผู้บริหาร

ผู้นำ

1. ผู้บริหารได้รับการแต่งตั้ง และมีอำนาจอย่างเป็นทางการภายในหน่วยงานของตน

2. ผู้บริหารมีตำแหน่งอย่างเป็นทางการ

3. ผู้บริหารสามารถออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับ บัญชาปฏิบัติตามกฎ ระเบียบได้

4. ผู้บริหารทุกคนสามารถเป็นผู้นำได้

5. ผู้บริหารมีหน้าที่จัดองค์การ วางแผน และประเมินผลการปฏิบัติงาน

1. ผู้นำอาจได้รับการเลือกตั้ง หรือแต่งตั้ง หรือได้รับการยอมรับเฉพาะภายในกลุ่มของตนเท่านั้น

2. ผู้นำอาจมีหรือไม่มีตำแหน่งอย่างเป้นทางการก็ได้

3. ผุ้นำสามารถจูงใจให้สมาชิกกลุ่มทำงานที่นอกเหนือจากหน้าที่ได้

4. ผุ้นำบางคนไม่สามารถเป็นผู้บริหาร

5. ผู้นำบางคนไม่สามารถทำงานที่อยู่ในอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารได้

ที่มา: Pursley and Snortland, 1980

สำหรับผู้นำทางการศึกษาที่จะกล่าวถึงต่อไปในชุดวิชาภาวะผู้นำทางการศึกษานี้ มีความหมายถึง ผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการให้เป็นผู้บริหาร เพื่อทำหน้าที่บริหารจัดการทุกสิ่งทุกอย่างภายในสถานศึกษาหรือองค์กรการศึกษาให้ดำเนินไปสู่จุดมุ่งหมายตามแผนที่ได้กำหนดไว้

ตอนการเรียนรู้ที่ 2

นักบริหารการศึกษามืออาชีพ

ในประเทศไทย นักบริหารทางการศึกษามักจะได้มาจากการเลื่อนและการปรับจากตำแหน่งผู้สอน ดังที่ปรากฏในการแต่งตั้งครูใหญ่ อาจารย์ใหญ่ ผู้อำนวยการโรงเรียน หรือผู้อำนวยการเขตพื้นที่การศึกษา เป็นต้น การใช้วิธีเลื่อนหรือปรับเปลี่ยนจากตำแหน่งครูอาจารย์เข้ามาทำหน้าที่ผู้บริหารอาจก่อให้เกิดความไม่ราบรื่นในการปฏิบัติงานในหน้าที่ผู้บริหาร เนื่องจากไม่ได้รับการฝึกอบรมและมีความรู้ในด้านงานการบริหารโดยตรง จึงอาจทำให้ไม่เข้าใจในบทบาทและหน้าที่ของงานบริหารอย่างแท้จริง การเป็นนักวิชาการกับการเป็นนักบริหารมีความแตกต่างกัน จึงพบว่านักบริหารบางท่านประสบความสำเร็จในงานด้านวิชาการแต่กลับประสบความล้มเหลวในงานด้านบริหาร การเป็นนักบริหารมืออาชีพจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะทำให้งานบริหารมีความราบรื่นและประสบความสำเร็จ

2.1 ความหมายของนักบริหารการศึกษามืออาชีพ

คำว่า นักบริหารการศึกษามืออาชีพ มีความหมายที่แตกต่างไปจากมืออาชีพในอาชีพอื่น อาจเป็นเพราะวัฒนธรรมความเป็นมาของการเข้าสู่งานบริหารการศึกษามีความแตกต่างกัน ผู้บริหารการศึกษาเป็นผู้ที่ได้รับการคัดเลือกมาจากนักการศึกษาหรือนักวิชาการ ซึ่งเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและความชำนาญการในการจัดการเรียนรู้มาก่อน แต่โดยหลักการบริหารทั่วไปนั้น ผู้บริหารทุกอาชีพจำเป็นต้องรู้ศาสตร์และมีศิลปะในการบริหารด้านการวางแผนงาน งบประมาณ และทรัพยากรของสถานศึกษา ซึ่งรวมไปถึงบุคลากรด้วย ดังนั้น การเข้าสู่นักบริหารการศึกษามืออาชีพจึงต้องเรียนรู้ทั้งหลักการและงานด้านบริหาร ตลอดจนทักษะของความเป็นผู้นำทางการศึกษาซึ่งเป็นความรู้ใหม่ที่ต้องเพิ่มเติมจากความชำนาญการที่มีอยู่เดิม

ในวงการการศึกษา ความหมายของคำว่า นักบริหารการศึกษา ครอบคลุมไปทุกตำแหน่งที่อยู่ในระดับที่มีการแก้ปัญหาและตัดสินใจ เช่น ตำแหน่งผู้บริหารสถานศึกษา ผู้บริหารการศึกษา หรือศึกษานิเทศก์ ซึ่งรวมเรียกว่านักบริหารการศึกษา แต่เนื่องจากนักบริหารการศึกษามีตำแหน่งหน้าที่ที่หลากหลายและมีชื่อตำแหน่งที่เรียกต่างกัน อาทิเช่น ผู้อำนวยการเขตพื้นที่การศึกษา ผู้อำนวยการโรงเรียน ครูใหญ่ อาจารย์ใหญ่ ศึกษานิเทศก์ เพื่อให้สอดคล้องกันจะขอใช้คำว่า นักบริหาร แทนคำว่า นักบริหารการศึกษา

จำลอง นักฟ้อน (2005) ให้ข้อคิดว่า นักบริหารการศึกษามืออาชีพมีความหมายที่ลึกซึ้งและสมบูรณ์ในตัวเอง เกินกว่าที่จะอธิบายความหมายได้อย่างครอบคลุม เพราะคำว่ามืออาชีพแสดงถึงพฤติกรรมของผู้บริหารที่สามารถบริหารงานให้บรรลุเป้าหมายและได้ผลลัพธ์ของงานที่ยอดเยี่ยม ได้ผลลัพธ์ที่เป็นผลผลิตที่มีคุณภาพ การที่จะระบุว่าผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงควรจะมีศักยภาพเช่นไรนั้นอาจจะทำไม่ได้ เนื่องจากมีองค์ประกอบในหลายมุมมองที่นักวิชาการที่มีชื่อเสียงด้านการบริหารต่างก็มีความเชื่อ และมุ่งเน้นในศักยภาพของผู้บริหารตามแนวคิดของตนเองในด้านใดด้านหนึ่ง

วูด (Wood, 2001) ได้รวบรวมแนวคิดของนักบริหารที่กล่าวถึงการเป็นนักบริหารที่ดี อาทิเช่น

· ทอม ปีเตอร์ส (Tom Peters) เน้นว่า นักบริหารที่ดี คือ นักปฏิบัติที่เป็นนักจัดการและเป็นผู้วางเงื่อนไขข้อตกลง (doers and do deal)

· ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เน้นว่า นักบริหารที่ดีต้องเป็นนักคิด (Thinkers)

· เซลสนิกค์ (Zalesnick) และเบนนิส (Bennis) เชื่อว่า นักบริหารที่ดี คือ ผู้นำ (Leaders)

· ฟาโยล์ (Fayol) และเออร์วิค (Urwick) แสดงความเห็นว่า นักบริหารที่ดีคือ ผู้ควบคุม (Controllers)

แนวคิดด้านศักยภาพในการบริหารจัดการของนักบริหารที่มีชื่อเสียงในศตวรรษที่ผ่านมาช่วยให้เราได้เข้าใจเกี่ยวกับศักยภาพที่จำเป็นสำหรับการบริหารที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมีความสำคัญต่อการสร้างแนวคิดในการบริหารแบบมืออาชีพ แต่ก็มีความยุ่งยากเกิดขึ้นในการที่จะชี้ชัดว่าศักยภาพใดที่เป็นศักยภาพเด่นของการเป็นนักบริหารที่มีประสิทธิภาพมากกว่ากัน อย่างไรก็ตาม เนื่องจากนักบริหารเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในองค์การ นักบริหารมืออาชีพจึงต้องเป็นผู้ที่มีทั้งความรอบรู้ในงานบริหาร เป็นนักคิด นักวางแผนที่จะทำให้งานบริหารดำเนินไปอย่างราบรื่น ความราบรื่นจึงจัดว่าเป็นตัวแปรที่สำคัญประการหนึ่งในการพิจารณาความเป็นผู้บริหารมืออาชีพ ความราบรื่นในที่นี้มีความหมายรวมไปถึงดุลยภาพที่สร้างความพึงพอใจให้แก่องค์การ อันเกิดจากการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยที่ขัดขวางความราบรื่น ได้แก่ ความแตกแยก กลุ่มย่อย ความขัดแย้ง ความไม่รู้ เป็นต้น

2.2 ภาวะผู้นำกับการเป็นนักบริหารการศึกษามืออาชีพ

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ (2545) กล่าวว่า การเป็นผู้บริหารที่ดีในยุคของโลกาภิวัฒน์นี้ ไม่ใช่เป็นของง่าย เนื่องจากมีแรงกดดันและความเปลี่ยนแปลงต่างๆ อย่างมากมายที่แตกต่างไปจากการบริหารงานในยุคก่อนหน้านี้ การมีข้อมูลข่าวสารที่มากขึ้น ความต้องการและข้อเรียกร้องจากผู้เกี่ยวข้องและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียมีมากขึ้นและอาจจะมีเกิดความคิดแย้งกัน ประกอบกับความไม่แน่นอนซึ่งทำให้ยากแก่การเล็งเห็นผลลัพธ์ยิ่งมีสูงมากขึ้น การเป็นนักบริหารจึงจำเป็นต้องมีทั้งความรู้ด้านเทคนิคการบริหาร และมีทักษะและประสบการณ์ในด้านการสื่อสารข้อมูลและสร้างปฏิสัมพันธ์กับบุคคลในระดับต่างๆ ด้วย

จันทนา สุขุมานันท์ รองประธานบริษัทปูนซีเมนต์ไทย กล่าวว่า นักบริหารมืออาชีพ คือนักบริหารที่สามารถบริหารองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยภาวะของผู้นำ (แมกไม้บริหาร UBC ) ผู้บริหารที่ต้องการให้องค์กรมุ่งสู่ความเป็นเลิศจะต้องวางแนวความคิดด้านการบริหารภายในองค์กร รวมทั้งการมีภาวะผู้นำที่ดี ซึ่งได้แก่

2.2.1 มีการสร้างความเชื่อมโยงแบบพันธมิตร (Organizational alliance) หมายความว่าผู้บริหารต้องยึดหลักของการสร้างความเชื่อมโยง โดยการถ่ายทอดข่าวสารให้บุคลากรในระดับต่างๆ ได้ร่วมรับรู้ข้อมูลที่เป็นขององค์กร การจัดการกับระบบการรับรู้ข้อมูลข่าวสารนี้เพื่อประโยชน์ในด้านการมองภาพขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน สามารถตอบคำถามให้แก่ผู้อื่นได้ นอกจากนี้ การสื่อสารที่ดียังมีผลทางด้านจิตวิทยา เพราะสามารถปลุกระดมให้ผู้ร่วมงานทุกคนมีความคิดไปในทิศทางเดียวกัน การให้ข้อมูลข่าวสารเปรียบเสมือนกับการทำการตลาดภายในองค์กรนั้นๆ ทำให้บุคลากรได้ทำความเข้าใจกับแนวการบริหารงานขององค์กรนั้น (Organizational design)

2.2.2 มีการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง (Leading organization through transformational change) ผู้บริหารการเปลี่ยนแปลงคือผู้ที่เข้าใจถึงความต้องการขององค์การเพื่อตอบคำถามต่างๆ เช่น ต้องการอะไร? จะเริ่มต้นตรงไหน? ด้วยกระบวนการอย่างไร? เพื่อให้ได้ความต้องการนั้น ๆ นอกจากนี้ ยังต้องใช้หลักยุทธศาสตร์ในการสนทนา (Strategic conversation) เพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในทีมงาน ที่สำคัญต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกันที่ชัดเจน

2.2.3 ศึกษาสิ่งแวดล้อมที่เป็นทรัพยากรและเครื่องมือในการทำงาน (Resources and tools) การบริหารองค์กรให้เกิดประสิทธิผล ผู้บริหารต้องศึกษาทรัพยากรที่มีอยู่ ที่เป็นเครื่องมือในการดำเนินการขององค์กร ทรัพยากรด้านบุคคล และด้านเครื่องมือ เป็นปัจจัยที่ทำให้ผู้บริหารรู้ว่าองค์กรมีศักยภาพในการสร้างจุดเด่นในเรื่องใด

2.2.4 ศึกษาสมรรถนะขององค์กร (Organizational competencies) ว่า มีความสามารถหรือมีคุณภาพที่จะนำมาใช้งานได้ดีเพียงใด องค์กรยังขาดในเรื่องใด? ควรเสริมส่วนใดที่เป็นจุดด้อยขององค์กร เช่น ต้องจัดหาทรัพยากรเพิ่มเติม หรือต้องให้บุคลากรเข้ารับการฝึกอบรมทักษะใหม่ ๆ ต้องให้มีการประเมินตนเอง เพื่อนร่วมงานประเมิน ผู้บังคับบัญชาที่สูงกว่าประเมิน หรือผู้ใต้บังคับบัญชาประเมิน

2.2.5 สร้างแรงจูงใจ (Employee motivation performance) เป็นการสร้างความรู้สึกสนุกกับการทำงาน เพื่อให้บุคลากรได้ทำงานร่วมกันอย่างมีความสุข รักองค์กร มีความกระตือรือร้นในการทำงาน ไม่ใช่มาทำงานเพื่อเงิน คนที่ทำงานเพื่อองค์กรอย่างแท้จริงจะพยายามพัฒนาตนเอง ผู้บริหารในฐานะผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน คือรู้ว่าต้องการอะไร และจะทำอย่างไรจึงจะสัมฤทธิผล สื่อสารให้ทุกคนรู้ ประเมินสภาพแวดล้อม รู้ศักยภาพขององค์กร กระตุ้นให้องค์กรขับเคลื่อนด้วยการจูงใจ

2.3 คุณสมบัติที่จำเป็นของนักบริหารการศึกษามืออาชีพ

2.3.1 คุณสมบัติโดยทั่วไป มีอยู่ 10 ประการ ได้แก่

· มีความรับผิดชอบสูง

· มีความขยันหมั่นเพียร

· มีความอดทน/อุตสาหะ

· มีความซื่อสัตย์สุจริต

· มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

· มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์/กระตือรือร้นในการทำงาน

· มีทักษะในการวินิจฉัยสั่งการ

· มีการรักษาระเบียบวินัยที่ดี

· มีความตรงต่อเวลา/การบริหารเวลา

· มีบุคลิกภาพที่ดี (จำลอง นักฟ้อน, 2548)

2.3.2 คุณสมบัติด้านมาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพ พระราชบัญญัติสภาครูและบุคลากรทางการศึกษา พ.ศ. 2546 มาตรา 43 ได้กำหนดให้ “วิชาชีพครู ผู้บริหารสถานศึกษา และผู้บริหารการศึกษา เป็นวิชาชีพควบคุม” และ ”ห้ามมิให้ผู้ใดประกอบวิชาชีพควบคุม โดยไม่ได้รับใบอนุญาตตามพระราชบัญญัตินี้....” ด้วยเหตุผลดังกล่าว ผู้บริหารทางการศึกษาทุกคนจึงต้องมีใบประกอบวิชาชีพผู้บริหารการศึกษา และต้องมีมาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพ ตามข้อบังคับคุรุสภาว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณวิชาชีพ พ.ศ. 2548 (สำนักมาตรฐานวิชาชีพ สำนักงานเลขาธิการคุรุสภา, 2548) ดังต่อไปนี้

(1) มาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพผู้บริหารสถานศึกษา ประกอบด้วย

1.1 มาตรฐานความรู้ ได้แก่

1.1.1 มีคุณวุฒิไม่ต่ำกว่าปริญญาตรีทางการบริหารการศึกษาหรือเทียบเท่า หรือ

คุณวุฒิอื่นที่คุรุสภารับรอง โดยมีความรู้เกี่ยวกับ :-

หลักและกระบวนการบริหารการศึกษา นโยบายและการวางแผนการศึกษา

การบริหารด้านวิชาการ การบริหารด้านธุรการ การเงิน พัสดุและอาคาร

สถานที่ การบริหารงานบุคคล การบริหารกิจการนักเรียน การประกัน

คุณภาพการศึกษา การบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ การบริหาร

การประชาสัมพันธ์ และความสัมพันธ์ชุมชน คุณธรรมและจริยธรรมสำหรับ

ผู้บริหารสถานศึกษา

1.1.2 ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรการบริหารสถานศึกษาที่คณะกรรมการคุรุสภารับรอง

1.2 มาตรฐานประสบการณ์วิชาชีพ ได้แก่

1.2.1 มีประสบการณ์ด้านการปฏิบัติการสอนมาแล้วไม่น้อยกว่า 5 ปี หรือ

1.2.2 มีประสบการณ์ด้านการปฏิบัติการสอน และต้องมีประสบการณ์ในตำแหน่ง

หัวหน้าหมวด/หัวหน้าสาย/หัวหน้างาน/ตำแหน่งบริหารอื่นๆ ในสถานศึกษามาแล้วไม่น้อยกว่า 2 ปี

(2) มาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพผู้บริหารการศึกษา ประกอบด้วย

2.1 มาตรฐานความรู้ ได้แก่

คุณวุฒิอื่นที่คุรุสภารับรอง โดยมีความรู้เกี่ยวกับ :-

หลักและกระบวนการบริหารการศึกษา นโยบายและการวางแผนการศึกษา

การบริหารจัดการการศึกษา การบริหารทรัพยากร การประกันคุณภาพ

การศึกษา การนิเทศการศึกษา การพัฒนาหลักสูตร การบริหารจัดการ

เทคโนโลยีสารสนเทศ การวิจัยทางการศึกษา คุณธรรมและจริยธรรม

สำหรับผู้บริหารสถานศึกษา

1.1.2 ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรการบริหารการศึกษาที่คณะกรรมการคุรุสภา รับรอง

2.2 มาตรฐานประสบการณ์วิชาชีพ ได้แก่

2.2.1 มีประสบการณ์ด้านปฏิบัติการสอนมาแล้วไม่น้อยกว่า 8 ปี หรือ

2.2.2 มีประสบการณ์ในตำแหน่งผู้บริหารสถานศึกษามาแล้วไม่น้อยกว่า 5 ปี

หรือ

2.2.3 มีประสบการณ์ในตำแหน่งผู้บริหารนอกสถานศึกษาที่ไม่ต่ำกว่าระดับกอง

หรือเทียบเท่ากองมาแล้วไม่น้อยกว่า 5 ปี หรือ

2.2.4 มีประสบการณ์ในตำแหน่งบุคลากรทางการศึกษาอื่นที่ปฏิบัติงานเกี่ยวเนื่องกับการจัดกระบวนการเรียนการสอน การนิเทศ และการบริหารการศึกษามาแล้วไม่น้อยกว่า 5 ปี หรือ

2.2.5 มีประสบการณ์ด้านปฏิบัติการสอนและมีประสบการณ์ในตำแหน่งผู้บริหาร สถานศึกษา หรือ ผู้บริหารการศึกษา หรือ บุคลากรทางการศึกษาอื่นที่ ปฏิบัติงานเกี่ยวเนื่องกับการจัดกระบวนการเรียนการสอน การนิเทศ และ การบริหารการศึกษา รวมกันมาแล้วไม่น้อยกว่า 10 ปี

(3) มาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพของศึกษานิเทศก์ ประกอบด้วย

3.1 มาตรฐานความรู้ ได้แก่

3.1.1 มีคุณวุฒิไม่ต่ำกว่าปริญญาตรีทางการบริหารการศึกษาหรือเทียบเท่าหรือคุณวุฒิอื่นที่คุรุสภารับรอง โดยมีความรู้เกี่ยวกับ :-

การนิเทศการศึกษา นโยบายและการวางแผนการศึกษา การพัฒนา

หลักสูตรและการสอน การประกันคุณภาพการศึกษา การบริหารจัดการ

การศึกษา การวิจัยทางการศึกษา กลวิธีการถ่ายทอดความรู้แนวคิด

ทฤษฎีและผลงานทางวิชาการ การบริหารจัดการเทคโนโลยีสานสนเทศ

คุณธรรมและจริยธรรมสำหรับศึกษานิเทศก์

3.1.2 ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรการนิเทศการศึกษาที่คณะกรรมการคุรุสภารับรอง

3.2 มาตรฐานประสบการณ์วิชาชีพ ได้แก่

3.2.1 มีประสบการณ์ด้านการปฏิบัติการสอนมาแล้วไม่น้อยกว่า 10 ปี หรือ

มีประสบการณ์ด้านการปฏิบัติการสอนและมีประสบการณ์ในตำแหน่ง ผู้บริหารสถานศึกษา และหรือผู้บริหารการศึกษารวมกันมาแล้ว ไม่น้อยกว่า 10 ปี

3.2.2 มีผลงานทางวิชาการที่มีคุณภาพและมีการเผยแพร่

2.3.3 คุณสมบัติด้านมาตรฐานการปฏิบัติงาน ผู้บริหารสถานศึกษา ผู้บริหารการศึกษาและศึกษานิเทศก์ จะต้องปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงานตามที่คุรุสภาได้ประกาศเป็นข้อบังคับว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณของวิชาชีพ พ.ศ. 2548 (สำนักมาตรฐานวิชาชีพ สำนักงานเลขาธิการคุรุสภา, 2548) ซึ่งมีอยู่ 12 มาตรฐาน ดังนี้

(1) มาตรฐานการปฏิบัติงานของผู้บริหารสถานศึกษาและผู้บริหารการศึกษา

มาตรฐานที่ 1 ปฏิบัติกิจกรรมทางวิชาการเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาชีพการบริหารการศึกษา

คุณสมบัติเบื้องต้นที่สำคัญประการหนึ่งของผู้บริหารมืออาชีพ คือ การเข้าร่วมเป็นสมาชิกที่ดีขององค์กรวิชาชีพ ด้วยการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิชาชีพ ได้แก่ การเป็นผู้ริเริ่ม ผู้ร่วมงาน ผู้ร่วมจัดงานหรือกิจกรรม รวมทั้งการเป็นผู้เสนอผลงาน และเผยแพร่ผลงานขององค์กร เพื่อให้สมาชิกยอมรับและเห็นคุณประโยชน์ของผู้บริหารที่มีต่อการพัฒนาองค์กร ตลอดจนการนำองค์กรให้เป็นที่ยอมรับของสังคมโดยส่วนรวม

มาตรฐานที่ 2 ตัดสินใจปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ โดยคำนึงถึงผลที่จะเกิดขึ้นกับการพัฒนาของบุคลากร ผู้เรียน และชุมชน

ผู้บริหารมืออาชีพแสดงความรัก ความเมตตา และความปรารถนาดีต่อองค์กร ผู้ร่วมงาน ผู้เรียน และชุมชน ด้วยการตัดสินใจในการทำงานต่างๆ เพื่อผลการพัฒนาที่จะเกิดขึ้นกับทุกฝ่าย การตัดสินใจของผู้บริหารต้องผ่านกระบวนการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการกระทำกับผลของการกระทำ เนื่องจากการตัดสินใจของผู้บริหารมีผลต่อองค์กรโดยส่วนรวม ผู้บริหารจึงต้องเลือกแต่กิจกรรมที่จะนำไปสู่ผลดี ผลทางบวก ผลต่อการพัฒนาของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และระมัดระวังไม่ให้เกิดผลทางลบโดยมิได้ตั้งใจ ทั้งนี้เพื่อนำไปสู่ความไว้วางใจ ความศรัทธาและความรู้สึกเป็นที่พึ่งได้ของบุคคลทั้งปวง

มาตรฐานที่ 3 มุ่งมั่นพัฒนาผู้ร่วมงานให้สามารถปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ

ความสำเร็จของการบริหารอยู่ที่การดำเนินงาน เพื่อให้บุคลากรในองค์กรหรือผู้ร่วมงานได้มีการพัฒนาตนเองอย่างเต็มศักยภาพและความปรารถนาดีต่อองค์กร ผู้ร่วมงาน ผู้เรียน และชุมชน ด้วยการตัดสินใจในการทำงานต่างๆ เพื่อผลการพัฒนาที่จะเกิดขึ้นกับทุกฝ่าย การตัดสินใจของผู้บริหารต้องผ่านกระบวนการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการกระทำกับผลของการกระทำ เนื่องจากการตัดสินใจของผู้บริหารมีผลต่อองค์กรโดยส่วนรวม ผู้บริหารจึงต้องเลือกแต่กิจกรรมที่จะนำไปสู่ผลดี ผลทางบวก ผลต่อการพัฒนาของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง และระมัดระวังไม่ให้เกิดผลทางลบโดยที่มิได้ตั้งใจ ทั้งนี้เพื่อนำไปสู่ความไว้วางใจ ความศรัทธาและความรู้สึกเป็นที่พึ่งได้ของบุคคลทั้งปวง

มาตรฐานที่ 4 พัฒนาแผนงานขององค์กรให้สามารถปฏิบัติได้เกิดผลจริง

ผู้บริหารมืออาชีพวางแผนงานขององค์กรได้อย่างมียุทธศาสตร์ เหมาะสมกับเงื่อนไขข้อจำกัดของผู้เรียน ครู ผู้ร่วมงาน ชุมชน ทรัพยากร และสิ่งแวดล้อม สอดคล้องกับนโยบาย แนวทาง และเป้าหมายของการพัฒนา เมื่อนำไปปฏิบัติจะเกิดผลต่อการพัฒนาอย่างแท้จริง แผนงานต้องมีกิจกรรมสำคัญที่นำไปสู่ผลของการพัฒนา ความสอดคล้องของเป้าหมาย กิจกรรม และผลงาน ถือเป็นคุณภาพสำคัญที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูง มีความคุ้มค่าและเกิดผลอย่างแท้จริง

มาตรฐานที่ 5 พัฒนาและใช้นวัตกรรมการบริหารจนเกิดผลงานที่มีคุณภาพสูงขึ้นเป็นลำดับ

นวัตกรรมการบริหาร เป็นเครื่องมือสำคัญของผู้บริหารในการนำไปสู่ผลงานที่มี คุณภาพและประสิทธิภาพสูงขึ้นเป็นลำดับ ผู้บริหารมืออาชีพต้องมีความรู้ในการบริหารแนวใหม่ๆ เลือกและปรับปรุงใช้นวัตกรรมได้หลากหลาย ตรงกับสภาพการณ์ เงื่อนไข ข้อจำกัดของงานและองค์กรจนนำไปสู่ผลได้จริง เพื่อให้องค์กรก้าวหน้าพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง ผู้ร่วมงานทุกคนได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ มีความภาคภูมิใจในผลงานร่วมกัน

มาตรฐานที่ 6 ปฏิบัติงานขององค์กรโดยเน้นผลถาวร

ผู้บริหารมืออาชีพเลือกและใช้กิจกรรมการบริหารที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ของบุคลากรและองค์การ จนบุคลากรมีนิสัยในการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ผู้บริหารต้องมีความเพียรพยายาม กระตุ้น ยั่วยุ ท้าทาย ให้บุคลากรมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ และชื่นชมผลสำเร็จเป็นระยะๆ จึงควรเริ่มจากการริเริ่ม การร่วมพัฒนา การสนับสนุนข้อมูล และให้กำลังใจให้บุคลากรศึกษา ค้นคว้า ปฏิบัติ และปรับปรุงงานต่างๆ ด้วยตนเอง จนเกิดเป็นค่านิยมในการพัฒนางานตามภาวะปกติ อันเป็นบุคลิกภาพที่พึงปรารถนาของบุคลากรและองค์กร รวมทั้งบุคลากรทุกคนชื่นชมและศรัทธาในความสามารถของตน

มาตรฐานที่ 7 รายงานผลการพัฒนาคุณภาพการศึกษาได้อย่างเป็นระบบ

ผู้บริหารมืออาชีพสามารถนำเสนอผลงานที่ได้ทำสำเร็จแล้ว ด้วยการรายงานผลที่แสดงถึงการวิเคราะห์งานอย่างรอบคอบ ครอบคลุมการกำหนดงานที่จะนำไปสู่ผลแห่งการพัฒนา การลงมือปฏิบัติจริง และผลที่ปรากฏมีหลักฐานยืนยันชัดเจน การนำเสนอรายงานเป็นโอกาสที่ผู้บริหารจะได้คิดทบทวนถึงงานที่ได้ทำไปแล้วว่ามีข้อจำกัด ผลดี ผลเสีย และผลกระทบที่มิได้ระวังไว้อย่างไร ถ้าผลงานเป็นผลดี จะชื่นชม ภาคภูมิใจได้ในส่วนใด นำเสนอให้เป็นประโยชน์ต่อผู้อื่นได้อย่างไร ถ้าผลงานยังไม่สมบูรณ์จะปรับปรุงเพิ่มเติมได้อย่างไร และจะนำประสบการณ์ที่ได้พบไปใช้ประโยชน์ในการทำงานต่อไปได้อย่างไร คุณประโยชน์อีกประการหนึ่งของรายงานที่ดี คือ การนำผลการประเมินไปใช้ในการประเมินตนเอง รวมทั้งการทำให้เกิดความรู้สึกชื่นชมของผู้ร่วมปฏิบัติงานทุกคน การที่ผู้ปฏิบัติงานได้เรียนรู้เกี่ยวกับความสามารถและศักยภาพของตน เป็นขั้นตอนสำคัญอย่างหนึ่งที่จะนำไปสู่การรู้คุณค่าแห่งตน

มาตรฐานที่ 8 ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี

ผู้บริหารมีหน้าที่แนะนำ ตักเตือน ควบคุม กำกับดูแล บุคลากรในองค์กร การที่จะปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าวให้ได้ผลดี ผู้บริหารต้องประพฤติเป็นแบบอย่างที่ดี มิฉะนั้นคำแนะนำตักเตือน หรือการกำกับดูแลของผู้บริหารจะขาดความสำคัญ ไม่เป็นที่ยอมรับของบุคลากรในองค์กร ผู้บริหารที่ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างในทุกๆ ด้าน เช่น ด้านคุณธรรม จริยธรรม ความยุติธรรม และบุคลิกภาพ จะมีผลสูงต่อการยอมรับของบุคลากร ทำให้เกิดความเชื่อถือศรัทธาต่อการบริหารงาน จนสามารถปฏิบัติตามได้ด้วยความพึงพอใจ

มาตรฐานที่ 9 ร่วมมือกับชุมชนและหน่วยงานอื่นอย่างสร้างสรรค์

หน่วยงานการศึกษาเป็นองค์กรหนึ่งที่อยู่ในชุมชน และเป็นส่วนหนึ่งของระบบสังคมซึ่งมีองค์กรอื่นๆ เป็นองค์ประกอบ ทุกหน่วยงานมีหน้าที่ร่วมมือกันพัฒนาสังคมตามบทบาทหน้าที่ ผู้บริหารการศึกษาเป็นบุคลากรสำคัญของสังคมหรือชุมชนที่จะชี้นำแนวทางการพัฒนาสังคมให้เจริญก้าวหน้าในทิศทางที่ต้องการ ผู้บริหารมืออาชีพต้องร่วมมือกับชุมชนและหน่วยงานอื่นในการเสนอแนวทางปฏิบัติ แนะนำ ปรับปรุงการปฏิบัติ และแก้ปัญหาของชุมชนหรือหน่วยงานอื่น เพื่อให้เกิดผลดีต่อสังคมส่วนรวม ในลักษณะร่วมคิดร่วมวางแผน และร่วมปฏิบัติด้วยความเต็มใจ เต็มความสามารถ พร้อมทั้งยอมรับความสามารถ รับฟังความคิดเห็นและเปิดโอกาสให้ผู้อื่นได้ใช้ความสามารถของตนอย่างเต็มศักยภาพ เพื่อเสริมสร้างบรรยากาศประชาธิปไตยและการร่วมมือกันในสังคม นำไปสู่การยอมรับและศรัทธาอย่างภาคภูมิใจ

มาตรฐานที่ 10 แสวงหาและใช้ข้อมูลข่าวสารในการพัฒนา

ความประทับใจของผู้ร่วมงานที่มีต่อผู้บริหารองค์กรอย่างหนึ่ง คือ ความเป็นผู้รอบรู้

ทันสมัย ทันโลก รู้อย่างกว้างขวางและมองไกล ผู้บริหารมืออาชีพจึงต้องติดตามการเปลี่ยน แปลงที่เกิดขึ้นในโลกทุกๆ ด้าน จนสามารถสนทนากับผู้อื่นด้วยข้อมูลข่าวสารที่ทันสมัยและนำข้อมูลข่าวสารต่างๆ ที่ได้รับมาใช้ในการพัฒนางานและผู้ร่วมงาน การตื่นตัว การรับรู้ และ การมีข้อมูลข่าวสารสนเทศเหล่านี้ นอกจากจะเป็นประโยชน์ต่องานพัฒนาแล้ว ยังนำมาซึ่งการยอมรับและความรู้สึกเชื่อถือของผู้ร่วมงาน อันเป็นเงื่อนไขเบื้องต้นที่จะนำไปสู่การพัฒนาที่ลึกซึ้งต่อเนื่องต่อไป

มาตรฐานที่ 11 เป็นผู้นำและสร้างผู้นำ

ผู้บริหารมืออาชีพสร้างวัฒนธรรมขององค์กรด้วยการพูดนำ ปฏิบัตินำ และจัดระบบงานให้สอดคล้องกับวัฒนธรรม โดยการให้รางวัลแก่ผู้ที่ทำงานได้สำเร็จแล้ว จนนำไปสู่การพัฒนาตนเอง คิดได้เอง ตัดสินใจได้เอง พัฒนาได้เอง ของผู้ร่วมงานทุกคน ผู้บริหารมืออาชีพจึงต้องแสดงออกอย่างชัดเจน และสม่ำเสมอเกี่ยวกับวัฒนธรรมขององค์กร เพื่อให้ผู้ร่วมงานมีความมั่นใจในการปฏิบัติ จนสามารถเลือกการกระทำที่สอดคล้องกับวัฒนธรรม แสดงออกและชื่นชมได้ด้วยตนเอง ผู้บริหารจึงต้องสร้างความรู้สึกประสบความสำเร็จให้แก่บุคลากรแต่ละคนและทุกคน จนเกิดภาพความเป็นผู้นำในทุกระดับ นำไปสู่องค์กรการเรียนรู้อย่างแท้จริง

มาตรฐานที่ 12 สร้างโอกาสในการพัฒนาได้ทุกสถานการณ์

การพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้าอย่างยั่งยืน สอดคล้องกับความก้าวหน้าของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างไม่หยุดยั้ง ผู้บริหารจำเป็นต้องรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง สามารถปรับงานให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง และสามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้สอดคล้อง สมดุล และเสริมสร้างซึ่งกันและกัน ผู้บริหารมืออาชีพจึงต้องตื่นตัวอยู่เสมอ มองเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรอบด้าน รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในอนาคต และกล้าที่จะตัดสินใจดำเนินการเพื่อผลในอนาคต อย่างไรก็ตาม การรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงนี้ย่อมเป็นสิ่งประกันได้ว่า การเสี่ยงในอนาคตจะมีโอกาสผิดพลาดน้อยลง การที่องค์กรปรับได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ย่อมเป็นผลให้องค์กรพัฒนาอย่างยั่งยืน สอดคล้องกับความก้าวหน้าของโลกตลอดไป

(2) มาตรฐานการปฏิบัติงานของศึกษานิเทศก์

มาตรฐานที่ 1 ปฏิบัติกิจกรรมทางวิชาการเกี่ยวกับการพัฒนาการนิเทศการศึกษา เพื่อให้เกิดการพัฒนาวิชาชีพทางการศึกษา

คุณสมบัติเบื้องต้นที่สำคัญประการหนึ่งของศึกษานิเทศก์มืออาชีพ คือ การเข้าร่วมเป็นสมาชิกที่ดีขององค์กรวิชาชีพ ด้วยการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิชาชีพได้แก่การเป็นผู้ร่วมงาน การเป็นผู้จัดงานหรือกิจกรรม รวมทั้งการเป็นผู้เสนอ ผลงานและเผยแพร่ผลงาน เพื่อให้สมาชิกยอมรับและเห็นคุณประโยชน์ของศึกษานิเทศก์ที่ มีต่อการพัฒนาองค์กร ตลอดจนการนำองค์กรให้เป็นที่ยอมรับของสังคมโดยส่วนรวม

มาตรฐานที่ 2 ตัดสินใจปฏิบัติกิจกรรมการนิเทศการศึกษา โดยคำนึงถึงผลที่จะเกิดแก่ผู้รับการนิเทศ

ศึกษานิเทศก์มืออาชีพแสดงความรัก ความเมตตา และความปรารถนาดีต่อผู้รับการนิเทศ ด้วยการตัดสินใจในการทำงานต่างๆ เพื่อผลการพัฒนาที่จะเกิดขึ้นกับผู้รับการนิเทศ ศึกษานิเทศก์ต้องวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของตนกับผลที่จะเกิดแก่ผู้รับการนิเทศ แล้วเลือกเฉพาะกิจกรรมที่จะนำไปสู่ผลทางบวกเสมอ อีกทั้งระมัดระวังไม่ให้เกิด กิจกรรมที่มีผลลบโดยมิได้ตั้งใจเพื่อนำไปสู่ ความไว้วางใจ ความศรัทธา ของผู้รับการนิเทศที่มีต่อการนิเทศ และเห็นประโยชน์ของการนิเทศ

มาตรฐานที่ 3 มุ่งมั่นพัฒนาผู้รับการนิเทศให้ลงมือปฏิบัติกิจกรรมจนเกิดผลต่อการพัฒนาอย่างเต็มศักยภาพ

คุณประโยชน์สำคัญของการนิเทศอยู่ที่ครูได้ลงมือปฏิบัติกิจกรรมการพัฒนา จนเป็นผลให้ผู้เรียนได้พัฒนาเต็มศักยภาพ ศึกษานิเทศก์มืออาชีพต้องกำหนด ปรับเปลี่ยนแนวทางการนิเทศ เพื่อนำไปสู่การพัฒนาครูอย่างเต็มศักยภาพ โดยศึกษาจุดเด่น จุดด้อยของครู กำหนดจุดที่จะพัฒนา เลือกใช้วิธีที่เหมาะสมกับการพัฒนาด้านนั้นๆ แล้วใช้เทคนิคการนิเทศ ให้ครูได้ลงมือปฏิบัติจริง ประเมิน ปรับปรุง ให้ครูรู้ศักยภาพ เลือกแนวทางที่เหมาะสมกับงาน และลงมือปฏิบัติจนเป็นผลให้ศักยภาพของครูและศึกษานิเทศก์เพิ่มพูนพัฒนา ก้าวหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง นำไปสู่การเป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้

มาตรฐานที่ 4 พัฒนาแผนการนิเทศให้สามารถปฏิบัติได้เกิดผลจริง

ศึกษานิเทศก์มืออาชีพวางแผนการนิเทศได้อย่างมียุทธศาสตร์ เหมาะสมกับเงื่อนไขข้อจำกัดของผู้รับการนิเทศ สอดคล้องกับนโยบาย แนวทาง และเป้าหมายของการพัฒนา เมื่อนำไปปฏิบัติจะเกิดผลต่อการพัฒนาอย่างแท้จริง แผนการนิเทศต้องมีกิจกรรมสำคัญที่นำไปสู่ผลของการพัฒนา ความสอดคล้องระหว่างกิจกรรมกับผลงานถือเป็นคุณภาพสำคัญที่นำไปสู่การปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูง มีความคุ้มค่าและเกิดผลจริง

มาตรฐานที่ 5 พัฒนาและใช้นวัตกรรมการนิเทศการศึกษาจนเกิดผลงานที่มีคุณภาพสูงขึ้นเป็นลำดับ

นวัตกรรมการนิเทศ เป็นเครื่องมือสำคัญของศึกษานิเทศก์ในการนำไปสู่ผลงานที่มี คุณภาพสูงขึ้นเป็นลำดับ ศึกษานิเทศก์มืออาชีพต้องมีความรู้ในการนิเทศแนวใหม่ๆ เลือกและปรับปรุงใช้นวัตกรรมได้หลากหลาย ตรงกับสภาพการณ์ เงื่อนไข ข้อจำกัดของงานและผู้รับการนิเทศจนนำไปสู่ผลได้จริง เพื่อให้ผู้รับการนิเทศใช้ศักยภาพของตนอย่างเต็มที่ มีความภาคภูมิใจในผลงานร่วมกัน และก้าวหน้าพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง

มาตรฐานที่ 6 จัดกิจกรรมการนิเทศการศึกษาโดยเน้นผลถาวรที่เกิดแก่ผู้รับการนิเทศ

ศึกษานิเทศก์มืออาชีพเลือกและใช้กิจกรรมการนิเทศที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นของผู้รับการนิเทศ จนผู้รับการนิเทศมีนิสัยในการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ศึกษานิเทศก์ต้องรู้จักเส้นทางการพัฒนาของผู้รับการนิเทศ และเพียรพยายามกระตุ้น ยั่วยุ ท้าทาย ให้ผู้รับการนิเทศลงมือปฏิบัติกิจกรรมเพื่อการพัฒนา ด้วยความรู้สึกประสบผลสำเร็จเป็นระยะๆ โดยพยายามให้ผู้รับการนิเทศมีความรู้สึกเป็นเจ้าของการทำกิจกรรม และการพัฒนาของผู้รับการนิเทศเอง ขั้นตอนในการนิเทศควรเริ่มจาก การริเริ่ม การร่วมพัฒนา การสนับสนุนข้อมูล ให้กำลังใจ ให้ผู้รับการนิเทศค้นหา ปฏิบัติ ประเมิน และปรับปรุงงานต่างๆ ได้ด้วยตนเอง เพื่อให้เกิดค่านิยมและนิสัยในการปฏิบัติ เกิดเป็นการพัฒนางานในภาวะปกติ เป็นบุคลิกภาพถาวรของผู้รับการนิเทศตลอดไป รวมทั้งเกิดความชื่นชมและศรัทธาความสามารถของตน

มาตรฐานที่ 7 รายงานผลการนิเทศการศึกษาได้อย่างเป็นระบบ

ศึกษานิเทศก์มืออาชีพสามารถนำเสนอผลงานที่ได้ทำสำเร็จแล้ว ด้วยการรายงานผลที่แสดงถึงการวิเคราะห์งานอย่างรอบคอบ ซึ่งครอบคลุมการกำหนดงานที่จะนำไปสู่ผลแห่งการพัฒนา การลงมือปฏิบัติจริง และผลที่ปรากฏมีหลักฐานยืนยันชัดเจน การจัดทำรายงานเป็นโอกาสที่จะได้คิดทบทวนถึงงานที่ทำไปแล้วว่ามีข้อจำกัด ผลดี ผลเสีย และผลกระทบที่มิได้ระวังไว้อย่างไร ถ้าผลงานเป็นผลดีจะชื่นชม ภาคภูมิใจได้ในส่วนใด นำเสนอให้เป็นประโยชน์ต่อผู้อื่นได้อย่างไร ถ้าผลงานยังไม่สมบูรณ์จะปรับปรุงเพิ่มเติมได้อย่างไร และจะนำ ประสบการณ์ที่ได้รับไปใช้ประโยชน์ในการทำงานต่อไปอย่างไร คุณประโยชน์ของรายงาน ที่ดีย่อมนำไปสู่การประเมินตนเอง การชื่นชมความสามารถของผู้ปฏิบัติ การเรียนรู้เกี่ยวกับความสามารถและศักยภาพของผู้ปฏิบัติที่จะก่อให้เกิดการยอมรับและชื่นชมในความสามารถของตน

มาตรฐานที่ 8 ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี

ศึกษานิเทศก์มีภารกิจในการพัฒนาผู้รับการนิเทศโดยการให้คำปรึกษา แนะนำ หรือจัดกิจกรรม เพื่อให้ผู้รับการนิเทศปฏิบัติหรือแสดงพฤติกรรมสำคัญตามเงื่อนไขที่ผู้นิเทศเสนอแนะ ดังนั้น ผู้นิเทศต้องประพฤติปฏิบัติให้เป็นที่ประจักษ์ก่อน เพื่อให้คำปรึกษา คำแนะนำหรือกิจกรรมนั้นๆ มีน้ำหนัก มีความสำคัญน่าเชื่อถือ ผู้นิเทศจำเป็นต้องเป็นแบบอย่างที่ดีทั้งบุคลิกภาพ การปฏิบัติตน มีคุณธรรมจริยธรรม จะช่วยให้ผู้รับการนิเทศเชื่อถือศรัทธาต่อการนิเทศการศึกษา และปฏิบัติตามด้วยความพึงพอใจ

มาตรฐานที่ 9 ร่วมพัฒนางานกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์

ศึกษานิเทศก์มืออาชีพร่วมพัฒนางานกับผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ เสนอแนวทางปรับปรุงที่ดีกว่าเดิม แนะนำการปฏิบัติที่เป็นผลดีกว่าเดิม ไม่หยุดอยู่เพียงการวิพากษ์วิจารณ์ แต่จะชี้นำแนวทางการแก้ปัญหาที่นำไปสู่ผลดี เป็นผู้สามารถร่วมคิด ร่วมวางแผน และร่วมปฏิบัติเพื่อพัฒนางานขององค์กร เพื่อนร่วมวิชาชีพและชุมชน ด้วยความเต็มใจ เต็มความรู้ความสามารถ และคาดหวังผลที่ดีที่สุดที่จะเกิดขึ้น โดยตระหนักถึงความสำคัญ ยอมรับในความรู้ความสามารถ และรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น รวมทั้งเปิดโอกาสให้ผู้อื่นได้ใช้ความสามารถของตนอย่างเต็มศักยภาพ ทั้งนี้เพื่อเสริมสร้างบรรยากาศประชาธิปไตยในการทำงานที่จะนำไปสู่ผลงานที่ดีที่สุดอยู่เสมอ เป็นที่ยอมรับของครูและผู้ร่วมงาน จนครูเกิดศรัทธาต่อการนิเทศ การปรับปรุงงาน และการร่วมงานกับผู้อื่น

มาตรฐานที่ 10 แสวงหาและใช้ข้อมูลข่าวสารในการพัฒนา

ความประทับใจของผู้รับการนิเทศที่มีต่อผู้นิเทศอย่างหนึ่ง คือ ความเป็นผู้รอบรู้

ทันสมัยและทันโลก ศึกษานิเทศก์มืออาชีพต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกทุก ด้านจนสามารถสนทนากับผู้อื่นด้วยข้อมูลข่าวสารที่ทันสมัย และนำข้อมูลข่าวสารต่างๆ ไปใช้ในการพัฒนางานและพัฒนาผู้รับการนิเทศ การตื่นตัว การรับรู้ และการมีข่าวสารสารสนเทศเหล่านี้นอกจากจะเป็นประโยชน์ต่องานนิเทศแล้ว ยังนำมาซึ่งการยอมรับและความ รู้สึกเชื่อถือของผู้รับการนิเทศ อันเป็นเงื่อนไขเบื้องต้นที่จะนำไปสู่การพัฒนาที่ลึกซึ้งต่อเนื่องต่อไป

มาตรฐานที่ 11 เป็นผู้นำและสร้างผู้นำทางวิชาการ

ศึกษานิเทศก์มืออาชีพสร้างวัฒนธรรมในการพัฒนางานวิชาการ ด้วยการพูดนำ ปฏิบัตินำ และจัดระบบงานให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมการพัฒนาวิชาการ โดยการให้รางวัลแก่ผู้รับการนิเทศที่ปฏิบัติงานสำเร็จแล้ว จนนำไปสู่การพัฒนาตนเอง คิดได้เอง ตัดสินใจได้เอง พัฒนางานได้เองของผู้รับการนิเทศทุกคน ศึกษานิเทศก์จึงต้องแสดงออกอย่างชัดเจน และสม่ำเสมอเกี่ยวกับวัฒนธรรมในการพัฒนางานวิชาการด้วยความกระตือรือร้น เพียรพยายามที่จะบริการอย่างเต็มที่ตามขีดสูงสุดของความสามารถ เพื่อให้ผู้รับการนิเทศเกิดความมั่นใจในการปฏิบัติ สามารถเลือกการกระทำที่สอดคล้องกับวัฒนธรรม แสดงออกและชื่นชมได้ด้วยตนเอง ศึกษานิเทศก์มืออาชีพจึงต้องสร้างศรัทธา ความไว้วางใจและความรู้สึกประสบผลสำเร็จให้แก่ผู้รับการนิเทศแต่ละคนและทุกคน จนเกิดภาพความเป็นผู้นำทางวิชาการ นำไปสู่การเป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริง

มาตรฐานที่ 12 สร้างโอกาสในการพัฒนางานได้ทุกสถานการณ์

การพัฒนาวิชาชีพการนิเทศการศึกษาให้พัฒนาอย่างยั่งยืน สอดคล้องกับความก้าวหน้าของโลกอย่างไม่หยุดยั้ง ศึกษานิเทศก์จำเป็นต้องรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงและสามารถจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้อง สมดุล และเสริมสร้างซึ่งกันและกัน ศึกษานิเทศก์มืออาชีพจึงต้องตื่นตัวอยู่เสมอ มองเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรอบด้าน ทั้งในปัจจุบันและ อนาคต กล้าที่จะตัดสินใจดำเนินการเพื่อผลต่อวิชาชีพการนิเทศการศึกษาในอนาคต อย่างไร ก็ตาม การรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงนี้จะเป็นการประกันได้ว่า การพัฒนาวิชาชีพการนิเทศการศึกษาจะปรับเปลี่ยนได้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ส่งผลให้วิชาชีพการนิเทศการศึกษาพัฒนาได้อย่างยั่งยืนผันแปรตามความก้าวหน้าตลอดไป

2.3.4 คุณสมบัติด้านมาตรฐานการปฏิบัติตน ผู้บริหารสถานศึกษา ผู้บริหารการศึกษาและศึกษานิเทศก์ จะต้องปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติตนตามที่คุรุสภาได้ประกาศเป็นข้อบังคับว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณของวิชาชีพ พ.ศ. 2548

สำหรับมาตรฐานการปฏิบัติตนนี้ เป็นมาตรฐานที่เกี่ยวกับจรรยาบรรณของผู้บริหารที่มีต่อตนเอง ต่อวิชาชีพ และต่อผู้รับบริการ (ให้ศึกษารายละเอียดในหน่วยการเรียนรู้ที่ 2)

2.4 พฤติกรรมการทำงานของนักบริหารมืออาชีพ

ชมพูนุช อัครเศรณี (2547) กล่าวว่า การเป็นมืออาชีพไม่ได้ตัดสินเฉพาะองค์ประกอบเชิงรูปธรรม อาทิ ผลกำไรมหึมา เงินเดือนสูงลิ่ว ที่นั่งผู้โดยสารชั้นหนึ่งหรือชั้นธุรกิจยามเดินทางโดยเครื่องบิน หรือเครื่องแต่งกายชุดทำงานโก้เก๋ แต่คนเป็นมืออาชีพมีองค์ประกอบ ลักษณะ และการปฏิบัติบางประการอย่างแน่ชัดในเชิงรูปธรรม ซึ่งจะมีความคล้ายคลึงกันที่เป็นสากล

องค์ประกอบของการเป็นมืออาชีพโดยทั่วไปสำหรับองค์การมีหลายประการ และมีความหลากหลายตามบริบท และความเชื่อซึ่งเกิดจากผลการทดลองเชิงวิจัยและการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ ชมพูนุช อัครเศรณี (2547) เสนอแนะความเก่งกล้าในการเป็นมืออาชีพซึ่งสามารถมองเห็นได้จากพฤติกรรมของผู้บริหาร ไว้ 10 ประการ ดังนี้

ประการแรก ความเก่งกล้าในการรู้จักบทบาทและหน้าที่ของตนเองผู้อื่น

ผู้บริหารมืออาชีพจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงานที่เป็นความรับผิดชอบของผู้อื่น ถ้าไม่ได้รับมอบหมายจากผู้มีอำนาจสั่งการ หรือได้รับการร้องขอให้ช่วยเหลือ การให้ความเห็นใจเข้าไปช่วยเหลืออาจนำผลเสียมาสู่องค์กรได้ และอาจกลายเป็นการก้าวก่ายการทำงานของผู้อื่นได้

ประการที่สอง ความเก่งกล้าในการคิดเองทำเองได้

เมื่อมีงานที่ต้องบริหารจัดการให้ประสบความสำเร็จ มืออาชีพจะสามารถแสวงหาแนวทางในการดำเนินงานนั้นได้จนบรรลุเป้าหมาย โดยไม่ต้องให้มีการสั่งการเป็นคำสั่งในแต่ละขั้นตอน การคิดเองได้ คิดแก้ปัญหาได้ คือ ความสามารถของผู้บริหารที่มองเห็นลู่ทางในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จ

ประการที่สาม ความเก่งกล้าในการรับผิดและรับชอบในสิ่งที่กระทำและผลที่จะได้รับ

ยอมรับและจัดการกับผลงานนั้นทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม ยอมรับความดีและความผิดพลาดและพร้อมที่จะพัฒนาสู่ความเป็นเลิศ ไม่โยนความผิดหรือคิดหาทางถ่ายเทปัญหาไปให้ผู้อื่น ผู้นักบริหารที่ไม่ใช่มืออาชีพมักจงใจผลักดันปัญหาไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคือคนอื่น มืออาชีพจะไม่ขยายความผิดพลาดให้แก่ผู้อื่นหรือทำให้เป็นเรื่องใหญ่โตขึ้น และจะไม่ปิดบังหรือกลบเกลื่อนความผิดของตนเองด้วยการให้ร้ายผู้อื่น จะไม่พูดแก้ตัวแต่จะขอโทษและขอโอกาสในการปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น

ประการที่สี่ ความเก่งกล้าในการตัดสินใจ

ในการบริหารงานนั้นผู้บริหารต้องตัดสินใจซึ่งในบางครั้งจำเป็นต้องมีการตัดสินใจในระยะเวลาที่จำกัดในการหาข้อมูลเพียงพอเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ แต่เมื่อจำเป็นเร่งด่วนนักบริหารมืออาชีพจะสามารถพิจารณาเลือกและไม่ลังเลที่จะตัดสินใจได้ในทันทีแม้ว่าจะมีความหนักใจเมื่อเปรียบเทียบกับทางเลือกอื่นอยู่บ้าง มืออาชีพต้องไม่คิดว่าสิ่งเหล่านี้คืออุปสรรคในการบริหารจัดการเพราะการลังเลในการตัดสินใจอาจทำให้ช้าจนเกินการ นอกจากนี้นักบริหารมืออาชีพควรสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเองในขอบเขตที่ตนได้รับมอบหมายและไม่พยายามที่จะโอนอำนาจการตัดสินใจไปให้ผู้อื่นทำแทนตน นักบริหารมืออาชีพต้องมีความมั่นใจว่าการตัดสินใจนั้นจะสร้างความสำเร็จในงานที่ทำและปัญหาคือสิ่งที่จะต้องระวังแก้ไขให้ผลงานบรรลุเป้าหมายให้ได้ แต่สิ่งที่สำคัญคือการตั้งมั่นในหลักการและมีความคิดในเชิงบวกกับการงานและผู้เกี่ยวข้อง

ประการที่ห้า ความเก่งกล้าในการให้เกียรติผู้อื่น

นักบริหารต้องคำนึงถึงการปฏิบัติตนตามมารยาททางธุรกิจและสังคม การเป็นมืออาชีพคือการนับถือตนเองและนับถือผู้อื่น แม้ว่าบุคคลเหล่านั้นจะเป็นแค่เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ให้พึงระลึกว่าทุกคนมีทัศนคติที่เป็นความคิดของตนเอง ทุกคนอาจมีความเลื่อมล้ากันในหน้าที่การงาน ฐานะทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการทำงาน และความรู้ในเชิงวิชาการ แต่ทุกคนมีมีความเสมอภาคกันในด้านศักดิ์ศรีและเกียรติยศในความเป็นคน

ประการที่หก ความเก่งกล้าในการรักษาเกียรติของตนเอง

ในโลกของการทำงานนั้นผู้นำมืออาชีพต้องไม่ทำสิ่งที่ทำให้ตนเองมัวหมองและเสื่อมเสียเกียรติยศ แม้ในยามที่พ่ายแพ้ก็ยังรักษาเกียรติยศของตนไว้ได้อย่างสง่างามด้วยตัวของตนเอง มีน้ำใจเป็นนักกีฬาซึ่งทำให้ไม่คิดอาฆาตมาดร้ายต่อผู้ชนะ นักบริหารมืออาชีพจะไม่โทษตนเองและผู้อื่น แสดงวุฒิภาวะทางอารมณ์ด้วยการไม่ด่าทอ อาละวาดหรือ แสดงกิริยาวาจาที่ก้าวร้าง เสียดสี การแสดงความผิดหวังอย่างรุนแรงต่อหน้าผู้อื่น เพราะรู้สึกเสียหน้า ทำให้เสียผลประโยชน์เท่ากับว่าไม่สามารถรักษาเกียรติของตนไว้ได้ ผู้บริหารมืออาชีพจึงต้องมีทักษะในการพาจิตของตนเองออกจากสถานการณ์หรือวางเฉยเท่าที่จะทำได้อย่างดีที่สุด นักบริหารมืออาชีพต้องทำความเข้าใจว่าไม่มีสิ่งใดที่แน่นอน ความพ่ายแพ้ในวันนี้เป็นเพียงการไม่มีโอกาสแต่ความมุ่งมั่นไม่ท้อถอยอาจทำให้โอกาสหวนกลับมาอีกได้ในวันหนึ่ง การหยุดพักและสงบนิ่งในช่วงหนึ่งจึงไม่ใช่เป็นการเสียเวลาแต่เป็นเวลาที่ดีในการเติมพลังเพื่อก้าวเดินต่อไป

ประการที่เจ็ด ความเก่งกล้าในการยอมรับการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี

นักบริหารมืออาชีพต้องเข้าว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็น เมื่อโลกและสังคมเปลี่ยนไปการปรับตัวกับระบบการทำงานในรูปแบบที่คิดค้นขึ้นมาเพื่อรองรับเป็นสิ่งที่จำเป็น ผู้บริหารที่สามารถปรับตัวให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็วเท่าใดก็จะสามารถปรับระบบการทำงานให้สอดคล้องกับบริบทของการบริหารงานได้เร็วเท่านั้น การต่อต้านการเปลี่ยนในขณะที่ยังไม่ได้ยอมรับหรือลงมือปฏิบัตินำความเสียหายมาสู่องค์การอย่างแน่นอนในฐานะนักบริหารองค์การ นักบริหารมืออาชีพต้องสร้างความเข้าในความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงและพยายามมองข้อดีของการเปลี่ยนแปลง โดยไม่วิเคราะห์วิจารณ์ในขณะที่ยังอยู่ในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง แต่จะช่วยดูแลและประเมินผลเพื่อการพัฒนาและให้คำปรึกษาหารือ ผู้บริหารมืออาชีพจึงมักตระหนักถึงคุณค่าในการพัฒนาตนเองเพื่อเสริมสร้างศักยภาพและเติมเต็มในความสามารถของตนเพื่อให้ก้าวทันกับเหตุการณ์ และยอมรับการเปลี่ยนแปลงเป็นพื้นฐานนำไปสู่ การพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้เท่าทันกับโลกทั้งภายในและภายนอกองค์การ รู้ทันข้อมูลสารสนเทศและสามารถนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์แก่องค์การ มนุษย์มีความสามารถในการพัฒนาตนเองได้อย่างไม่หยุดนิ่ง การพัฒนาตนเองจะทำให้เกิดเจตคติที่ดีต่อการทำงาน

ประการที่แปด ความเก่งกล้าในความยืดหยุ่น

ความยืดหยุ่นของนักบริหารมืออาชีพคือการไม่ยืดติดกับสิ่งที่เป็นกฎเกณฑ์มากจนเกินความจำเป็น เพราะต้องเข้าใจว่าไม่มีสิ่งใดที่ถูกต้องและผิดเสมอไปในทุกโอกาส ความยืดหยุ่นไม่ใช่ความลังเลหรือความไม่แน่นอนในหลักการ แต่เป็นการเลื่อนไหลที่ทำให้การทำงานมีความสะดวกและคล่องตัวมากขึ้น ในด้านความคิดที่ยืดหยุ่นจะทำให้นักบริหารมืออาชีพไม่ปิดกั้นตนเองเนื่องจากมีความเชื่อว่าทุกอย่างมีความเป็นไปได้ และความเป็นไปได้เป็นโอกาสที่ดีเสมอ การปฏิบัติงานที่ตายตัวไม่ได้ทำให้งานสำเร็จรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเสมอไป

ประการที่เก้า ความเก่งกล้าในการบริหารเสน่ห์

ซึ่งเป็นคุณลักษณะพิเศษของนักบริหารมืออาชีพด้วยการเป็นผู้ที่ได้รับความเชื่อถือและความไว้วางใจจากองค์การให้บริหารงาน การทำให้ทุกคนที่ทำงานสามารถทำงานได้อย่างสะดวกสบายและมีความสุขในการทำงานคือการบริหารเสน่ห์ นักบริหารมืออาชีพจะไม่กังวลและไม่เสียเวลาและสมองที่จะทุ่มเทให้แก่การทำงานมาบริหารเสน่ห์ตนเองเพียงเพื่อเอาใจผู้อื่นให้ชอบพอตนเอง และหวังผลประโยชน์จากเสน่ห์ของตนเอง การมุ่งมั่นในงานโดยไม่หวังผลตอบแทนส่วนตนเป็นเสน่ห์ที่อย่างหนึ่งที่ทำให้ทุกคนเข้ามาร่วมมือร่วมใจกันทำงาน แต่อย่างไรก็ตามมักบริหารมืออาชีพตระหนักดีว่า ผู้ซึ่งต้องดูแลให้งานสำเร็จเรียบร้อยทันตามกำหนดตามเป้าหมายและงบประมาณย่อมไม่สามารถทำตามใจทุกคนได้ การถูกวิพากษ์วิจารณ์จึงเป็นเรื่องธรรมดาทั่วไปของการทำงาน

ประการที่สิบ ความเก่งกล้าในเรื่องมนุษยธรรมกับการทำงาน

โลกของธุรกิจทุกประเภทต้องสร้างผลกำไร ธุรกิจการศึกษาก็เช่นกัน แต่กำไรที่พึงได้จากธุรกิจการศึกษาไม่เช่นเป็นแค่เงินตรา แต่ต้องเป็นประสิทธิภาพของผลผลิตที่เป็นผู้เรียนซึ่งเป็นคน มนุษยธรรมในการถ่ายทอดวิชาความรู้การอบรมสั่งสอนและการมีความเมตตา สงสารและให้ความช่วยเหลือเพื่อให้สามารถพัฒนาองค์ความรู้ตามจุดประสงค์ของการศึกษาส่วนหนึ่งและความเป็นธรรมในการบริหารจัดการด้านการเรียนการสอนอีกส่วนหนึ่ง ต่างต้องการความเป็นธรรมในการดำเนินกิจกรรมด้วย

ในทางกลับกัน ชมพูนุช อัครเศรณี (2547) กล่าวว่าผู้ที่ไม่ใช่มืออาชีพว่าเป็นผู้ที่ลักษณะของการแสดงพฤติกรรมในรูปแบบต่าง ๆ ที่อ่อนด้อย ดังนี้

1. ไม่มีบุคลิกลักษณะของความน่าเชื่อถือ

2. ไม่มีจุดยืน ไม่มีความมุ่งมั่น

3. ปราศจากภาพรวม วิสัยทัศน์ ปณิธานและแนวทางในการทำงาน

4. ไม่สามารถแก้ไขปัญหาเรื่องงานได้เมื่อถึงเวลาและไม่สามารถคิดหาทางออกได้เมื่อในสถานการณ์ที่ต้องการการคิดและการตัดสินใจอย่างเฉียบขาด

5. ทำงานอย่างขอไปที ไม่ตั้งใจ และไม่ใส่ใจในการทำงาน

6. ลองดี ยั่วยุ ท้าทาย หรือกลั่นแกล้งเพื่อน เจ้านาย และลูกน้อง

7. พูดในเชิงลบเสมอ ให้ร้าย ใส่ความผู้อื่น

8. คำนึงถึงความสัมพันธ์ส่วนตัวมากกว่าเรื่องหลักเกณฑ์และงาน

9. ยอมให้อารมณ์และความรู้สึกอยู่เหนือเหตุผล ทั้งในการตัดสินในและในการลงมือปฏิบัติงาน

10. ไม่ยอมรับความผิดพลาดของตนเอง แต่มักมีข้ออ้าง ข้อแก้ตัว และจะไม่สามารถแก้ไขความผิดพลาดได้

11. มองว่าผู้อื่นได้ค่าตอบแทนมากกว่าตน โดยไม่พิจารณาข้อเท็จจริงด้านความสามารถในการทำงานตนเองและผู้อื่น

12. สนับสนุนลูกน้องและผู้อ่อนอาวุโสในทางที่เป็นผลเสียต่อองค์การ

โดยสรุปแล้วพฤติกรรมผู้บริหารมืออาชีพที่กล่าวมานี้ ย่อมแสดงถึงลักษณะนิสัยที่ต้องได้รับการลับให้คม ด้วยการฝึกฝนและพัฒนาตนเอง เพื่อการเข้าสู่การเป็นนักบริหารที่แท้จริง ลักษณะนิสัยของบุคคลบางประการอาจเป็นตัวบ่อนทำลายประสิทธิภาพของการทำงานของบุคลากร และนำความเสียหายในด้านผลประกอบการของหน่วยงานด้วย ดังนั้น การเป็นนักบริหารมืออาชีพจึงต้องมีการตระหนักรู้และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ

ตอนการเรียนรู้ที่ 3

รูปแบบภาวะผู้นำ

รูปแบบภาวะผู้นำโดยทั่วไปแล้วมีการจำแนกไว้หลายประเด็นความคิด จึงมีหลากหลายรูปแบบ การศึกษาภาวะผู้นำในบริบทที่ทำให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานตามภารกิจขององค์การ ภาวะผู้นำของผู้บริหารเป็นความเชื่อของผู้บริหารที่ต้องการนำมาใช้เพื่อการนำองค์การนั้นสู่เป้าหมาย และการศึกษาผู้นำที่มีผลกระทบต่อผู้การปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานภายใต้การบังคับบัญชาด้วยเช่นกัน

3.1 ธรรมชาติของภาวะผู้นำทางการศึกษา

การบริหารงานด้านการศึกษาต้องการนักบริหารที่มีภาวะผู้นำทางการศึกษาสูง ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการเป็นนักบริหารมืออาชีพที่สามารถขับเคลื่อนให้งานด้านการศึกษา มุ่งสู่จุดมุ่งหมายของการจัดการศึกษา เพื่อสร้างและจุดประกายให้การดำเนินการเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพสูงสุดตามศักยภาพขององค์กร หล่อเลี้ยงให้เกิดชุมชนแห่งการเรียนรู้ทั้งในระดับโลกและท้องถิ่น (Caldwell, 2000)

แคทซ์ และ คาห์น (Katz and Kahn, 1978) กล่าวถึงธรรมชาติและภาวะผู้นำที่มีความหมายต่อองค์การว่าประกอบด้วยองค์ประกอบ 3 ประการ ได้แก่

1) ลักษณะของงานหรือตำแหน่ง

2) คุณลักษณะเฉพาะของบุคคล และ

3) แบบแผนพฤติกรรมที่กระทำในสภาพที่แท้จริง

แต่ในองค์การทางการศึกษา จะพบว่า ประกอบด้วยบุคคลที่ไม่มีอำนาจสั่งการซึ่งอยู่ในตำแหน่งอย่างเป็นทางการแต่ก็อาจเป็นผู้ที่มีอิทธิพลและมีอำนาจเหนือผู้อื่น และผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่เป็นผู้นำก็อาจ จะไม่ได้ใช้อำนาจนั้นหรือไม่มีอิทธิพลต่อผู้อื่นก็ได้ ดังนั้น ภาวะผู้นำทางการศึกษาจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบด้านตำแหน่ง พฤติกรรม หรือคุณสมบัติของผู้นำเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับองค์ประกอบด้านสถานการณ์และด้านอื่น ๆ อีกหลายประการ

โทมัส (Thomas, 1988) และ เดย์ (Day, 1988) กล่าวว่า ภาวะผู้นำในสถานศึกษาเป็นหลักสำคัญที่ทำให้เกิดความเข้าใจและเกิดการพัฒนาองค์การ ภาวะผู้นำทางการศึกษามีผลกระทบต่อองค์การทางการศึกษาอย่างเด่นชัด

เบนนิส (Bennis, 1989) กล่าวว่า ผู้นำทางการศึกษามีความสำคัญที่เป็นพื้นฐานอย่างน้อย 3 ประการ คือ

ประการแรก เป็นผู้ที่ต้องรับผิดชอบต่อประสิทธิภาพขององค์การ ความสำเร็จขององค์การขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้นำที่รับรู้ได้

ประการที่สอง การเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูปทำให้เกิดความสำคัญของการมีหลักยึดเหนี่ยวและเป้าประสงค์นำทาง ผู้นำคือผู้ที่เข้ามาเติมให้เต็ม และ

ประการที่สาม โรงเรียนมีส่วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาในระดับชาติ บทบาทหลักของผู้นำทางการศึกษาก็คือการแบ่งเบาภาระที่เกี่ยวข้องกับสาธารณชน

3.2 รูปแบบภาวะผู้นำตามทฤษฎีภาวะผู้นำ

จากการศึกษาวิจัยได้จำแนกภาวะผู้นำตามคุณสมบัติที่เชื่อมโยงกับการนำองค์การ

3.2.1 รูปแบบภาวะผู้นำตามรูปลักษณ์ (Trait) ซึ่งมุ่งจุดหมายไปที่รูปลักษณ์ที่สง่างาม บุคลิกภาพท่าทางเป็นที่ประทับใจ มีลักษณะของผู้มีบุญและน่าเกรงขาม (The great person) รูปแบบภาวะผู้นำนี้ยังเป็นที่นิยมให้มีการฝึกลักษณะต่าง ๆ เพื่อการเข้าสังคม การเจรจา และการสื่อสาร มารยาททางสังคม รวมทั้งการแต่งกาย แต่อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้เป็นเพียงเปลือกภายนอกที่ทำให้ผู้นำมีความแตกต่างจากผู้ตามเมื่อปรากฏกายต่อหน้าสารธารณชน แต่ยังเป็นที่สงสัยในศักยภาพในการนำองค์การสู่ความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ

3.2.2 รูปแบบภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral leadership) ซึ่งมีความคิดว่าการภาวะผู้นำ คือ พฤติกรรมการควบคุมการทำงานและจัดการทรัพยากรให้สามารถใช้งานได้ ภายใต้ภาวะของผู้นำนี้ มีการศึกษา ของมิชิแกน และโอไฮโอ เสตท ซึ่งจากการศึกษาที่พยายามจะชี้ให้เห็นชัดเจนว่าภาวะผู้นำแบบใดจะให้ผลดีต่อการทำงาน จากการสัมภาษณ์ คนงานที่มีศักยภาพในการทำงานสูงและคนงานที่มีศักยภาพในการทำงานต่ำ ผลลานวิจัยพบว่า หัวหน้างานมุ่งคนเป็นศูนย์กลางจะมุ่งความสนใจให้ค่าตอบแทนด้วยสวัสดิการ ในทางตรงกันข้าม หัวหน้างานที่มุ่งงานเป็นสำคัญก็จะมุ่งผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นหลักเช่นกัน แต่จากการศึกษาพบว่า การมุ่งคนเป็นหลักทำให้ได้งานมากกว่าการมุ่งงานเป็นหลัก ซึ่งผลการศึกษานี้นำมาซึ่งการสร้างมนุษยสัมพันธ์ในการทำงาน แต่อย่างไรก็ตามจากการศึกษาต่อมาพบว่า ความสมดุลของหัวหน้างานในทั้งด้านทำให้เกิดประสิทธิผลในการทำงานมากที่สุด

3.2.3 ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ (Contingency leadership) กล่าวว่าการปฏิบัติงานของกลุ่มที่มีประสิทธิผลขึ้นอยู่กับความเหมาะสมระหว่าง รูปแบบปฏิกิริยาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม และสถานการณ์ขององค์การ ซึ่งเป็นการพิจารณาทั้งปัจจัยภายนอกและภายในองค์การซึ่งผู้บริหารองค์การต้องควบคุมและแก้ไข

1) ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของ ฟีดเลอร์ (Fiedler 1971) กล่าวถึง รูปแบบภาวะผู้นำมีความสำคัญต่อสถานการณ์ ดังนั้นรูปแบบของผู้นำต้องสอดคล้องกับสถานการณ์

รูปแบบของการนำ ได้แก่ 1) การนำด้วยความสัมพันธ์กับการจูงใจ 2) การนำด้วยงานกับแรงจูงใจ 3) การนำด้วยเสรีภาพทางสังคม ส่วนสถานการณ์ของการนำ ได้แก่ 1) สถานการณ์ด้านความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับสถานการณ์ 2) สถานการณ์ด้านโครงสร้างงาน 3) สถานการณ์ด้านอำนาจของตำแหน่ง

2) ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของ เฮอร์เซ และ บลังชาร์ด (Hersey and Blanchard) กล่าวว่า ผู้ตามเป็นปัจจัยที่สำคัญของสถานการณ์ และเป็นสิ่งที่ตัดสินพฤติกรรมของผู้นำ ตามระดับความพร้อมของผู้ไต้บังคับบัญชาซึ่งมีความแตกต่างกันแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะ คือ 1) มีความสามารถ มีทักษะ 2) มีความเต็มใจและมุ่งมั่น ส่วนรูปแบบของการนำมี 4 ประการ คือ 1) นำโดยการบอกกล่าว 2) นำโดยการขายความคิด 3) นำโดยการมีส่วนร่วม 4) นำโดยการมอบหมายงาน

การนำในรูปแบบที่ 1 จะเหมาะกับความพร้อมของผู้ตามที่มีความพร้อมต่ำ เพราะผู้ตามไม่มีความสามารถหรือไม่มีความตั้งใจที่จะรับผิดชอบในงานของตน ส่วนการนำในรูปแบบที่ 2 และรูปแบบที่ 3 จะเหมาะสมกับผู้ตามที่ที่มีความพร้อมปานกลาง การนำในรูปแบบที่ 1 จะเหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมสูง

3) ภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของ วรูม เยตตัน จาโก (Vroom Yetton Jago) เป็นภาวะผู้นำเชิงวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อการตัดสินใจ โดยยึดหลักของการตัดสินใจ ดังนี้ 1) คุณภาพของการตัดสินใจ 2) การยอมรับการตัดสินใจ 3) การมุ่งความสำคัญที่การพัฒนาพนักงาน 4) การมุ่งความสำคัญที่เวลา ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับรูปแบบของการนำ ได้แก่ 1) รูปแบบการนำแบบมีส่วนร่วมในการนำ 2) รูปแบบการนำแบบตั้งคำถามเพื่อวิเคราะห์ปัญหา เช่น คำถามตามความต้องการของคุณภาพ (Quality requirement) รูปแบบคำถามเพื่อต้องการความร่วมใจ. (Commitment requirement) คำถามที่ผู้นำต้องการแสวงหาข้อมูล (Leaders’ information requirement) คำถามที่เป็นโครงสร้างของปัญหา คำถามที่ต้องการให้ลูกน้องมีส่วนร่วม คำถามที่มุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน คำถามเพื่อสลายความขัดแย้ง คำถามที่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับลูกน้อง และ 3) รูปแบบการนำแบบให้ทางเลือกเพื่อนำมาสู่การตัดสินใจ

3.2.4 ภาวะผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ (Charismatic Leadership) ภาวะผู้นำที่มีความสามารถพิเศษคือ ภาวะที่เกิดจากความสามารถพิเศษส่วนตัวของผู้นำที่มีผลอย่างยิ่งต่อผู้ตาม เช่น มีลักษณะที่สร้างแรงบันดาลใจให้บุคคลเข้าร่วมมือในการทำงาน จะมีลักษณะ ความน่าเกรงขาม ความน่าเคารพนับถือ ก่อให้เกิดความจงรักภักดี ให้ความรู้สึกว่าสามารถพึ่งพึงได้ ทำให้เกิดอำนาจในตัวผู้นำ 3 ประการ ได้แก่ 1) อำนาจจากความเชี่ยวชาญ 2) อำนาจจากการอ้างอิง 3) อำนาจจากการมีส่วนร่วมในงาน

3.2.5 ภาวะผู้นำการปฏิรูป (Transformational Leadership) เป็นภาวะผู้นำที่อยู่เหนือการนำในระดับปกติประจำวัน ภาวะผู้นำการปฏิรูปจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำเริ่มปรับความคิดเกี่ยวกับผลประโยชน์ของผู้ตามให้กว้างขึ้นและยกระดับขึ้นโดยการให้เกิดความตระหนักถึงจุดประสงค์ และพันธกิจของกลุ่ม และพยายามทำให้ผู้ตามสามารถเข้ากันได้เพื่อจะได้ยกระดับประโยชน์ส่วนตนให้เป็นประโยชน์ของกลุ่ม ภาวะผู้นำการปฏิรูป ประกอบด้วยมิติ 4 ด้าน คือ ด้านความสามารถพิเศษ (Charismatic) ด้านการสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration) ด้านการรู้สถานการณ์อย่างชาญฉลาด (Situational Intellectual) และ ด้านการรู้จักพิจารณารายบุคคล (Individualized Consideration)

ภาวะผู้นำที่มีการนำมาเปรียบเทียบ กับภาวะผู้นำการปฏิรูป คือ แบบปฏิบัติการ (Transactional Leadership) ซึ่งเป็นภาวะผู้นำที่ปฏิบัติงานตามกิจวัตรที่เป็นการแลกเปลี่ยนกันระหว่างสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จในแต่ละวันกับผลที่จะได้รับ ระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้อง การแลกเปลี่ยนอาจจะเป็นการให้รางวัลเฉพาะเรื่อง เป็นต้น

ในแต่ละรูปแบบที่มีการจัดกลุ่มเป็นทฤษฎีนั้น ในระยะแรกภาวะผู้นำยึดถือของรูปลักษณ์เป็นความสำคัญแต่ต่อมาพบว่ารูปลักษณ์ภาวะผู้นำแต่เพียงอย่างเดียวไม่สามารถอธิบายประสิทธิภาพของงานได้ ดังนั้นการวิจัยต่อมาจึงแตกแขนงการศึกษาไปสู่การศึกษาพฤติกรรมผู้นำและพฤติกรรมตอบสนองของผู้ตามทั้งในด้านอารมณ์และการกระทำ แต่ภาวะผู้นำเชิงพฤติกรรมก็ไม่สามารถใช้ได้ในทุกสถานการณ์ ดังนั้น ภาวะผู้นำตามสถานการณ์จึงศึกษาวิธีการนำของผู้นำในสภาพการณ์ที่แตกต่างกัน ด้วยหลักการจัดการด้วยเงื่อนไขตามสถานการณ์และการจัดระบบภาระงานตามบทบาทและหน้าที่ชัดเจนให้แก่พนักงาน ซึ่งพบว่ายังไม่สามารถจุดประกายความกระตือรือร้นในการทำงานอย่างมีชีวิตและจิตใจได้หรือทำให้เกิดนวัตกรรมการทำงานแบบใหม่ที่จำเป็นในยุคโลกาภิวัฒน์ ดังนั้นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีความสามารถพิเศษที่เร้าใจให้ผู้ตามเกิดความใส่ใจและรู้สึกว่าเป็นเจ้าของงานความสำเร็จของงานอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความภาคภูมิใจร่วมกันก็เป็นแนวคิดที่ทำให้ผู้นำเกิดการตื่นตัวและปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการบริหารงาน

3.3 รูปแบบของภาวะผู้นำทางการศึกษา

ภาวะผู้นำทางการศึกษามีรูปแบบที่แตกต่างไปจากภาวะผู้นำขององค์การอื่นๆ เพราะการบริหารการศึกษาเป็นรูปแบบการบริหารที่เกียวข้องกับความชำนาญการและทักษะในการจัดการด้านการศึกษา นอกจากนี้ผู้นำทางการศึกษาจะต้องมีปรัชญาของการจัดการศึกษาที่ตอบสนองการพัฒนาเยาวชนเพื่อสังคมและประเทศชาติ การจะนำองค์การทางการศึกษาไปสู่ความสำเร็จได้จึงต้องขึ้นอยู่กับแนวทางในการบริหารจัดการเรียนการสอน ในวงการการศึกษาพบว่า รูปแบบภาวะผู้นำที่มีความหมายสำหรับการพัฒนาผู้เรียนและการจัดการเรียนการสอน ได้แก่

· ภาวะผู้นำแบบร่วมแรงร่วมใจ (Collaborative leadership) ของ เทลฟอร์ด (Telford)

· รูปแบบภาวะผู้นำแบบนักบริการ (Servant leadership) ของกรีนลีฟ (Greenleaf)

· รูปแบบภาวะผู้นำแบบหุ้นส่วน (Share holder leadership) ของ บล็อก (Block)

· รูปภาวะผู้นำแบบเพื่อนแท้ (True good friend leadership) ของสุภัททา ปิณฑะแพทย์ (สุภัททา ปิณฑะแพทย์, 2546, 2003) ซึ่งให้ความสำคัญต่อการประสานงานของผู้นำด้านการศึกษาที่มีศูนย์กลางของการพัฒนาอยู่ที่ผู้เรียน

3.3.1 รูปแบบภาวะผู้นำแบบร่วมแรงร่วมใจ (Collaborative leadership) เทลฟอร์ด (Telford,1996) ได้ทำการศึกษาผู้นำทางการศึกษาที่สามารถพัฒนาระบบการทำงานของโรงเรียนสู่การบริหารจัดการให้แนวคิดว่าผู้นำทางการศึกษาไม่ใช่ผู้ที่จะบริหารจัดการองค์ความรู้ได้เสมอไป ผู้ที่ทำให้หน้าที่จัดการเรียนรู้และสร้างองค์ความรู้ให้แก่ผู้เรียน คือ ผู้สอน การบริหารจัดการโรงเรียนจึงต้องเข้าใจบทบาทของผู้สอนและผู้เรียน บทบาทของผู้นำในฐานะผู้บริหารที่ส่งผลให้เกิดการเรียนการสอนที่บรรลุเป้าหมาย คือ ผู้นำที่มีคุณลักษณะของนักการศึกษามากกว่านักบริหารจัดการที่ต้องยึดถือกฎระเบียบที่เคร่งครัด การศึกษาภาวะผู้นำแบบร่วมแรงร่วมใจของ เทลฟอร์ด ยึดกรอบความคิดและทฤษฎีการบริหารจัดการของ โบล์แมน และ ดีล (ฺBolman and Deal) ที่จัดกรอบการบริหารเป็น 4 ด้าน คือ 1) ด้านโครงสร้าง (Structural) 2) ด้านการเมือง (Political) 3) ด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) และ 4) ด้านสัญลักษณ์ (Symbolic)

3.3.2 รูปแบบภาวะผู้นำภาวะผู้นำนักบริการ (Servant leadership) ของ กรีนลีฟ (Greenleaf, 1995, pp. 1-7) เป็นรูปแบบของผู้นำที่เน้นการให้การบริการผู้อื่น พนักงาน ลูกค้าและชุมชนเพื่อช่วยกันสร้างอำนาจการนำทางการศึกษา ผู้นำที่มีความเชื่อในเรื่องของการบริการนั้นต้องเกิดความรู้สึกที่เกิดขึ้นภายในอย่างเป็นธรรมชาติที่นำไปสู่การให้บริการและต้องมีความเชื่อว่าการให้บริการเป็นความสำคัญอันดับแรก การทดสอบว่าการบริการนั้นมีประสิทธิภาพ คือพิจารณาว่าการให้บริการนั้นทำให้บุคคลพัฒนาขึ้น ในขณะที่ได้รับการบริการบุคคลนั้นมีสุขภาพที่ดีขึ้น ฉลาดขึ้น มีอิสระเพิ่มขึ้น มีการพึ่งพาตนเองได้มาขึ้น และพวกเริ่มที่จะกลายมาเป็นผู้ให้บริการมากขึ้น คุณสมบัติ 10 ประการที่การนำไปสู่การเป็นผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบผู้ให้บริการ ได้แก่ 1) การฟัง 2) การมีความเห็นใจ 3) การเยียวยา 4) การตระหนักรู้ 5) การชักจูง 6) การมีความคิดรวบยอด 7) การมองเห็นภาพ 8) การดูแล 9) การพร้อมร่วมใจ 10) การสร้างชุมชน ภาวะผู้นำแบบให้บริการนี้เป็นสิ่งที่จำเป็นในการสนับสนุนให้งานด้านการบริหารการศึกษาเพื่อเป็นการบริหารเพื่อการเรียนการสอนจำเป็นต้องได้รับการบริการจากผู้นำและให้การสนับสนุนเพื่อให้เกิดความคิดอิสระ สร้างสรรค์รูปแบบการเรียนรู้เพื่อพัฒนาผู้เรียนให้มีคุณภาพ

3.3.3 รูปแบบภาวะผู้นำแบบหุ้นส่วน (Share holder leadership) ของ บล็อก (Block, 1993) เป็นรูปแบบการนำแบบเป็นหุ้นส่วนก็อาจเป็นทางเลือกหนึ่งเพราะการบริหารเช่นนี้ทำให้ทุกคนมีภาวะผู้นำที่เท่าเทียมกันฐานะหุ้นส่วนระหว่างผู้นำกับกลุ่มสมาชิกด้วยความสัมพันธ์เชื่อมโยงในแนวทางที่ทำให้อำนาจระหว่างกันอยู่ในภาวะที่สมดุลในการบริหารด้านการศึกษารูปแบบของการความคิดของ บล็อก ในการกำหนดภาวะผู้นำในรูปแบบของการเป็นหุ้นส่วนต่อกันเป็นแนวคิดที่นำไปสู่การมอบอำนาจและการทำงานเป็นทีม ในการบริหารจัดการลักษณะของการเข้ามาเป็นหุ้นส่วนมีความสำคัญในด้านการบริหารการศึกษา เนื่องจากการศึกษาเป็นงานพัฒนาผู้เรียนดังนั้นการออกแบบการจัดการเรียนการสอนมุ่งไปสู่ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในตัวผู้เรียนอย่างความเป็นอิสระทางวิชาการ ลักษณะที่จำเป็นของภาวะผู้นำแบบเป็นหุ้นส่วนต่อกัน ได้แก่

- การสร้างยุทธศาสตร์ในการสนทนาการแลกเปลี่ยนจุดมุ่งหมาย (Strategic conversation) ในการเป็นหุ้นส่วนกันนั้น สมาชิกทุกคนจะมีความรับผิดชอบในการให้ความหมายของวิสัยทัศน์และคุณค่าด้วยการสนทนากันในทุกระดับ และมีผู้นำเป็นผู้ทำหน้าที่นำทุกคนให้มาเกาะเกี่ยวกันในภาพกว้างของวิสัยทัศน์

- การให้อิสระทางด้านความคิด (Freedom of choices) การให้ข้อคิดที่แตกต่าง ให้ทุกคนใช้สิทธิในการออกความคิดเห็น ในความเชื่อที่ว่าคนเราอาจมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ดังนั้นการมีความคิดเห็นที่แตกต่างเป็นเสียง ๆ หนึ่งที่ควรสนใจ

- การสร้างความน่าเชื่อถือร่วมกัน (Accountability)ทุกคนต้องมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์และสถานการณ์ที่เกิดขึ้น แต่ละคนสร้างความน่าเชื่อถือต่อความสำเร็จและความล้มเหลวร่วมกัน

- การมีความบริสุทธิ์ใจต่อกันอย่างสมบูรณ์ (Mutual trust) ต้องพูดความจริง เมื่อมีการกระจายอำนาจออกไปทุกคนต้องพูดความจริงเพื่อที่จะทำให้ความรู้สึกไม่มั่นคงลดน้อยลง

3.3.4 ภาวะผู้นำเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic leadership) จากการศึกษาภาวะผู้นำที่สามารถนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กรได้อย่างประสบความสำเร็จโดยเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับระบบการเรียนการสอนในภาพรวมของเกสตัลท์ที่จะสร้างให้สถาบันการศึกษาเป็นสังคมของการเรียนรู้ ความสามารถของผู้นำที่มียุทธศาสตร์เป็นสิ่งจำเป็นในยุคที่การเรียนรู้เสมือนจริงได้เกิดขึ้นในโลกของการศึกษา ผู้นำที่มีภาวะผู้นำที่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จจึงเป็นสิ่งที่น่าสนใจ จากการสัมภาษณ์ของตัวผู้นำ และจากการรับรู้ของผู้บริหารและคณาจารย์ในสถาบันของตนจะสามารถทำให้เข้าใจพฤติกรรมของผู้นำภายใต้แนวคิดและการปฏิบัติของ คาล์ดเวลล์ (Caldwell, 2000) ซึ่งได้นำเสนอยุทธศาสตร์ 5 ประการ ดังนี้

ประการที่หนึ่ง คือ การมีวิสัยทัศน์ของผู้นำและการได้รับการยอมรับว่ามีวิสัยทัศน์ที่มองเห็นความสำคัญของการจัดการศึกษาเพื่อมวลชนเพื่อการพัฒนาประเทศ ผู้บริหารเป็นผู้ที่ใฝ่รู้ศึกษาแนวทางการจัดการเรียนการสอนในรูปแบบใหม่ ๆ ทั้งจากต่างประเทศและในประเทศและสามารถนำมาประยุกต์ใช้

ประการที่สอง คือ ด้านการสื่อสารข้อมูลและแนวคิดนั้น ผู้บริหารต้องเป็นผู้ที่มีทักษะในการสื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างดี ตลอดจนต้องสร้างช่องทางในการสื่อสารให้หลากหลายเพื่อแสดงวิสัยทัศน์ให้เด่นชัด ทักษะในการสื่อสารซึ่งได้แก่การพูดสนทนานั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องรู้จักธรรมชาติของมนุษย์ในและวัฒนธรรมในการทำงาน การให้เกียรติซึ่งกันและกันในการสื่อสารพูดจามีความสำคัญยิ่ง จะพบว่าการพูดให้ข้อมูลที่ชัดเจนเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องกระทำ การสื่อสารแบบถึงตัวบุคคลเป็นทางเลือกที่ผู้นำจำเป็นต้องนำมาใช้เมื่อต้องการผลลัพธ์ที่ตอบสนองได้ฉับไว โดยใช้ ยุทธศาสตร์การสื่อสาร (Strategic conversation)

การใช้ผู้แทนที่มีผู้ยอมรับนับถือในกลุ่มเป็นตัวแทนในการสื่อสารให้ทำหน้าที่นี้อาจเป็นทางเลือกหนึ่งในการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ การใช้วาทศิลป์เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความประนีประนอม ยอมอ่อนตาม นอกจากนี้การให้การยกย่องชมเชย ให้การยอมรับและให้ความเชื่อถือ ก็เป็นสิ่งที่นำไปสู่การสื่อสารที่ได้ผลดี

ประการที่สาม คือ ด้านการร่วมมือ การปฏิบัติต่อกันก่อให้เกิดความร่วมมือหรือขัดแย้งได้เท่า ๆ กัน การพูดที่แสดงความเป็นกันเองมีความสำคัญยิ่งต่อการสร้างเครือข่ายของการทำงาน

การแสดงความอ่อนน้อมต่อกัน ในบางวัฒนธรรมการแสดงออกแบบญาติพี่น้องเป็นวัฒนธรรมที่ยึดถือกันอยู่ จะเห็นได้จากการใช้สรรพนามในการพูดคุยกันที่จะบ่งชี้ระดับของความสนิทสนมกันซึ่งแสดงงออกด้วยการพบปะกัน การช่วยเหลือในเรื่องส่วนตัว ซึ่งมักจะเข้ามาปะปนกับการทำงานอยู่เสมอ การแสดงความเอื้อเฟื้อด้วยการให้ของรางวัลเป็นการแสดงน้ำใจ การแสดงความเป็นเพื่อนที่สามารถตักเตือนหรือพูดจากันได้ เป็นความภาคภูมิใจของเฉพาะตัวบุคคล

การมีลักษณะของความอ่อนข้อ ให้อภัย ใจเย็นเป็นคุณลักษณะที่เป็นรูปแบบที่ต้องการ ซึ่งผู้นำอาจมีความแตกต่างกันและเหมือนกันในบางประเด็น เช่น การใช้ความเงียบ นิ่งเฉยไม่โต้ตอบสยบความขัดแย้ง แต่ยังคงเดินหน้าทำไปเรื่อย ๆ ซึ่งทำให้ผู้โต้แย้งเกิดความลังเลไม่แน่ใจ และเมื่อพบว่าการโต้แย้งไม่มีผลก็จะหันกลับมาร่วมมือแม้จะไม่เต็มใจก็ตาม หรือการโต้ตอบแบบเปิดเผยโดยลงมือกระทำให้เป็นแบบอย่าง ซึ่งสร้างให้เกิดการต่อสู้เพื่อเอาชนะให้ได้ในเชิงวิชาการและการทำงานก็เป็นประเด็นที่เกิดขึ้นในวงการศึกษา การใช้อำนาจตัดสินเด็ดขาดลงไปและทำโทษ อาจไม่ได้ผลดี แต่การทำให้ผู้ต่อต้านยอมรับน้ำใจและความรู้สึกที่ดีด้วยความยุติธรรมโดยส่วนรวมเป็นแนวทางหนึ่งในการเป็นผู้บริหารที่ดี

ประการที่สี่ คือ การมีส่วนร่วมของชุมชนในการจัดการศึกษาและมีความมุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการของชุมชนอย่างแท้จริง สร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างโรงเรียนกับชุมชน ให้ชุมชนมีความเชื่อถือในคุณภาพของการจัดการศึกษาและให้สถาบันเป็นศูนย์การเรียนรู้ชุมชนได้ ความสัมพันธ์อันดีระหว่างโรงเรียนกับชุมชนจะทำให้เกิดการช่วยเหลือสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นในการจัดการเรียนรู้ ในด้านศิลปวัฒนาธรรมที่ต้องสืบสาน รวมทั้งภูมิปัญญาชาวบ้านซึ่งเป็นการเรียนรู้ที่มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง

ประการที่ห้า คือ การควบคุมดูแลและการประเมินคุณภาพ การจัดการเรียนการสอนและบริการให้บริการทางการศึกษาอย่างมีคุณภาพจะต้องมีการประเมินคุณภาพของการจัดการศึกษาเพื่อพัฒนารูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะกับผู้เรียนด้วยระบบการประเมินแบบครบวงจร การประเมินต้องมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน คือ เพื่อการพัฒนาให้การจัดการเรียนการสอนมีคุณภาพและทันต่อเหตุการณ์

3.3.5 รูปแบบภาวะผู้นำแบบเพื่อนแท้ (KaLaYaNaMiTr; True good friend leadership) ของสุภัททา ปิณฑะแพทย์ (2003) ในวงการการศึกษานั้น การทำงานเป็นการสร้างคุณค่าเพื่อการพัฒนาคน ผลกำไร คือ การสร้างคนให้เป็นผู้มีความรู้ความสามารถในการดำรงชีวิตอย่างมีความสุข ทุกคนที่เกี่ยวข้องจึงมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน คือ การพัฒนาผู้เรียนให้ก้าวทันโลกในการทำงาน รูปแบบพฤติกรรมผู้นำที่นำความสำเร็จในการบริหารงานคือรูปแบบที่เป็นเพื่อนร่วมอาชีพ ที่มีความเชื่อมโยงสัมพันธ์กันมีให้ความช่วยเหลือสนับสนุนและมีความจริงใจต่อกัน เอื้ออาทร มีมิตรภาพที่กลมเกลียวกันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยกันนำไปสู่การบริหารจัดการในยุคที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงในยุคข้อมูลข่าวสาร คุณลักษณะสรุปของภาวะผู้นำในฐานะเพื่อนแท้เมื่อนำมารวมกลุ่มพฤติกรรมเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ดังนี้ มีความรู้ทักษะและความสามารถ (K = Knowledge) ให้ความรักใคร่และเป็นมิตรเอื้ออาทร (L= Loving care) ทำให้เกิดผลตอบแทนตามผลลัพธ์ (Y = Yield) ให้การสนับสนุนที่จำเป็น (N= Need) ยึดถือทางสายกลาง (M= Middle way) สร้างการทำงานเป็นทีม (T=Team) การพัฒนาให้เกิดภาวะผู้นำในรูปแบบนี้จะต้องมีฐานของการพัฒนามาจากภาวะผู้นำแบบธรรมะของ พระธรรมปิฎก ประยุทธ ปยุตโต ซึ่งเป็นที่มาของฐานอำนาจ 4 ประการ คือ ฐานอำนาจที่เกิดจากความฉลาดรอบรู้ (Wisdom Power) ฐานอำนาจที่เกิดจากความพยายาม (Effort Power) ฐานอำนาจที่เกิดจากความเมตตา (Kindliness Power) และฐานอำนาจที่เกิดจากการไม่ประพฤติผิด (Faultiness Power)

3.3.6 รูปแบบภาวะผู้นำแบบประสานให้พากันไป พระธรรมปิฎก (ประยุทธ ปยุตโต. 2540 หน้า 9-12) กล่าวว่า เป็นรูปแบบที่ใช้ความสัมพันธ์แบบประสานตัวระหว่างผู้นำและผู้ร่วมที่ไปด้วย การประสานตัวกันมีลำดับขั้นตอนดังนี้

ขั้นที่ 1 เริ่มต้นด้วยการที่ตนเองต้องมีคุณงามความดี ความรู้และความสามารถเป็นองค์ประกอบพื้นฐานในการสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นในหมู่คน เพื่อให้เกิดความมั่นใจในตัวผู้นำที่เชื่อว่าผู้นำจะสามารถแก้ปัญหา นำพวกเขาไปได้จนถึงจุดหมาย ซึ่งทำให้พอใจ เต็มใจ และอยากเข้าร่วมไปด้วย ความศรัทธาที่เกิดขึ้นทำให้ไม่ต้องแสดงตนว่าเป็นผู้นำแต่จะเป็นผู้นำโดยเขาอยากให้นำ

ขั้นที่ 2 ผู้นำจะต้องเริ่มทำให้ผู้ร่วมไปด้วยเกิดความมั่นใจในตนเองว่ามีศักยภาพ มีทุนแห่งความสามารถที่จะเอามาปรับจัดและพัฒนาให้สามารถทำกิจการงานได้สำเร็จ คือ สามารถเข้าร่วมไปด้วยกันได้ให้มีความมั่นใจว่าจะร่วมไปด้วยกันได้

ขั้นที่ 3 ช่วยให้ผู้ร่วมไปด้วยกันประสานกันเอง คือชักนำให้เกิดความสามัคคีพร้อมเพรียงกันทั้งประสานมือและประสานใจซึ่งมีความสำคัญในการที่จะอยู่ร่วมกัน ซึ่งต้องการความกลมเกลียว มีน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ร่วมจิตร่วมคิดร่วมใจซึ่งเป็นหลักใหญ่ที่ต้องการหลักธรรม

ขั้นที่ 4 ประสานคนกับสิ่งที่จะทำ หรือประสานคนกับงานนอกจากจะให้เขามั่นใจในตนเองแล้วต้องสร้างความมั่นใจในการงานด้วยหรือสิ่งที่จะทำด้วย ว่าสิ่งนี้ดีแน่ งานนี้จะทำให้เกิดประโยชน์สุขตามที่มุ่งหมายอย่างแท้จริง สร้างให้เขาเกิดความมั่นใจในคุณค่าของงานจนทำให้อยากทำและรักงานที่ทำซึ่งจะนำไปสู่ความตั้งใจทำงาน

ขั้นที่ 5 ประสานความตั้งใจในการทำงานให้เกิดกำลังใจในการทำงาน คือ ทำให้เกิดเป็นพลังใจที่ทำให้มีการขับเคลื่อน เกิดความกระตือรือร้นและตื่นตัวอยู่เสมอ ทางพุทธศาสนา เรียกว่า มีความไม่ประมาท ไม่เฉื่อยชา แม้ว่าความรักงานจะทำให้คนมีกำลังใจในการทำงานแต่บางทีถ้าไม่หนุนให้กำลังขึ้นไปบ้างก็อาจจะเกิดอาการเสื่อมถอยลงได้ ดังนั้นจึงต้องพยายามคงไว้ทั้งความรักงาน ตั้งใจทำงานและกำลังใจเข้มแข็งที่จะสู้งาน บุกฝ่าไปข้างหน้า ไม่ย่อท้อ ไม่ท้อถอยและไม่ท้อแท้

ขั้นที่ 6 ประสานประโยชน์สุขแก่คนที่เข้าไปเกี่ยวข้องหรือคนที่ร่วมไปด้วยกัน ดังนั้นผู้นำต้อง พยายามให้คนที่ร่วมงานร่วมอยู่ได้พัฒนาตนเองอยู่เสมอซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ไม่ใช่แต่เพียงให้เขาสละกำลังร่วมทำงานแต่จะต้องหาวิธีการส่งเสริมสนับสนุนเอื้อโอกาสให้เขาได้พัฒนาให้เกิดความเจริญแก่ตนเองซึ่งจะเป็นผลย้อนกลับทำให้มาสู่องค์การเพราะเมื่อเขาเก่งขึ้น ดีขึ้น ก็จะทำงานได้ผลดีขึ้น มีความสุขมากขึ้นมีชีวิตที่ดีงามบรรลุผลประโยชน์อย่างแท้จริง

รูปแบบภาวะผู้นำของ พระธรรมปิฎกนี้เป็นภาวะผู้นำที่นำหลักธรรมที่เป็นธรรมชาติของมนุษย์เพื่อให้มนุษย์มีความสุขในการทำงานและสร้างสันติภาพที่ยั่งยืนให้แก่ชีวิตด้วย เป็นการให้ผู้นำสร้างความศรัทธาและความเชื่อต่อผู้นำและต่อผู้ร่วมไปด้วยกันจึงเป็นรูปแบบที่สร้างความสมดุลต่อภาวะผู้นำและผู้ตาม

รูปแบบของความเป็นผู้นำทางการศึกษาอาจต้องมีการผสมผสานกับรูปแบบภาวะผู้นำแบบต่าง ๆ เพื่อทำให้เกิดประสิทธิภาพในการนำสถาบันการศึกษาให้ประสบความสำเร็จก้าวหน้าและเป็นที่น่าเชื่อถือ ผู้นำทางการศึกษา คือ ผู้นำของผู้ใต้บังคับบัญชา นักเรียน ผู้ปกครอง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และชุมชน การเป็นผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือจะสามารถนำการพัฒนามาสู่เยาวชนและบุคคลในชุมชนได้

ตอนการเรียนรู้ที่ 4

แนวการบริหารในระบบราชการไทย

การบริหารงานราชการ คือ การดำเนินการโดยรัฐ ที่ให้มีการบริหารจัดการที่มุ่งให้บริการในด้านต่าง ๆ แก่ประชาชนเพื่อความเป็นระเบียบเรียบร้อย โดยให้เป็นไปตามรัฐธรรมนูญในระบอบการปกครองของประเทศนั้น ๆ สำหรับประเทศไทยนั้น ยึดถือการปกครองในระบอบประชาธิปไตย โดยมีพระมหากษัตริย์เป็นประมุขของประเทศ

4.1 เป้าหมายของการบริหารราชการ

การบริหารในระบบราชการไทยนั้น ได้ตราเป็นพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 โดยให้นายกรัฐมนตรีเป็นผู้รักษาการตามพระราชกฤษฎีกานี้ (มาตรา 5) ในหมวด 1 ซึ่งว่าด้วยการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี มาตรา 6 กล่าวว่า การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ได้แก่ การบริหารราชการเพื่อบรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้

(1) เกิดประโยชน์สุขของประชา

(2) เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ

(3) มีประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ

(4) ไม่มีขั้นตอนการปฏิบัติงานเกินความจำเป็น

(5) มีการปรับปรุงภารกิจของส่วนราชการให้ทันต่อสถานการณ์

(6) ประชาชนได้รับการอำนวยความสะดวกและได้รับการตอบสนองความต้องการ

(7) มีการประเมินผลการปฏิบัติราชการอย่างสม่ำเสมอ

4.2 หลักในการบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดี

สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ได้จัดทำคู่มือการสร้างระบบบริหารกิจการบ้าน เมืองที่ดี ตามระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการสร้างระบบบริหารกิจบ้านเมืองและสังคมที่ดี พ.ศ.2542 เพื่อสะท้อนภาพของการบริหารจัดการที่ดีในองค์กรไว้เป็นแนวทางยึดถือปฏิบัติ คำว่า หลักการของการบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดี มีคำที่ใช้เรียกทั่วไปว่า หลักธรรมาภิบาล หรือหลักธรรมรัฐ (Good Governance) หลักการนี้ต้องการให้นักบริหารยึดถือความเป็นธรรม มุ่งเน้นการทำงานที่ก่อให้เกิดผลอย่างเต็มศักยภาพ

หลักการบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดีมีอยู่ 6 ประการ ได้แก่ หลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลักความโปร่งใส หลักความมีส่วนร่วม หลักความรับผิดชอบ และหลักความคุ้มค่า (สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน, 2544)

4.2.1 หลักนิติธรรม หมายถึง การตรากฎหมายที่ถูกต้อง เป็นธรรม การบังคับให้เป็นไปตามกฎหมาย การกำหนดกฎ กติกา และการปฏิบัติตามกฎ กติกาที่ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัด โดยคำนึงถึงสิทธิ เสรีภาพ ความยุติธรรม ของสมาชิก

ผู้บริหารที่ใช้หลักนิติธรรมในการบริหารจัดการจะยึด กฎ ระเบียบของทางราชการอย่างเคร่งครัด เช่น มีการควบคุมดูแลให้ข้าราชการและบุคลากรทุกคนทำมาทำงานตรงเวลา มีการให้บริการแก่นักเรียน ผู้ปกครอง ชุมชน และผู้ที่เข้ามาติดต่อราชการอย่างเสมอภาคกัน เป็นต้น

4.2.2 หลักคุณธรรม หมายถึง การยึดมั่นในความถูกต้องดีงาม การส่งเสริมสนับสนุนให้ประชาชนพัฒนาตนเองไปพร้อมกัน เพื่อให้คนไทยมีความซื่อสัตย์ จริงใจ ขยัน อดทน มีระเบียบวินัย ประกอบอาชีพสุจริตจนเป็นนิสัยประจำชาติ

ในระดับองค์กร หมายถึง การที่ผู้บริหารต้องยึดถือปฏิบัติให้เป็นแบบอย่างที่ดี โดยรณรงค์ให้เจ้าหน้าที่ของรัฐยึดหลักนี้ในการปฏิบัติหน้าที่ให้เป็นตัวอย่างแก่สังคมและส่งเสริมสนับสนุนให้ประชาชนพัฒนาตนเองไปพร้อมกันเพื่อให้คนไทยมีความซื่อสัตย์ จริงใจ ขยัน อดทน มีระเบียบวินัย ประกอบอาชีพสุจริตเป็นนิสัยประจำชาติ

4.2.3 หลักความโปร่งใส ได้แก่ การสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันของคนในชาติ โดยปรับปรุงกลไกการทำงานขององค์กรทุกวงการให้มีความโปร่งใสมีการเปิดเผย

ในการให้ข่าสารข้อมูลนั้นต้องให้ข้อมูลข่าวสารที่เป็นประโยชน์และต้องกระทำอย่างตรงไปตรงมาด้วยภาษาที่เข้าใจง่าย ประชาชนเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้สะดวก และมีกระบวนการให้ประชาชนตรวจสอบความถูกต้องชัดเจนได้

4.2.4 หลักความมีส่วนร่วม ได้แก่ การเปิดโอกาสให้ประชาชนมีส่วนร่วมรับรู้และเสนอความคิดเห็นในการตัดสินใจปัญหาสำคัญของประเทศไม่ว่าด้วยการแจ้งความเห็น การไต่สวนสารธารณะ การประชาพิจารณ์ การแสดงประชามติหรืออื่น ๆ

การมีส่วนร่วมของประชาชนนั้นต้องการให้เกิดการร่วมมือร่วมใจในข้อตกลงที่กระทำร่วมกัน เป็นการกำหนดมติร่วมกันก่อนที่จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญของประเทศและปัญหาที่มีผลกระทบต่อประชาชนโดยตรง

4.2.5 หลักความรับผิดชอบ ได้แก่ การตระหนักในสิทธิหน้าที่ ความสำนึกในความรับผิดชอบต่อสังคม การใส่ใจปัญหาสาธารณะของบ้านเมือง และกระตือรือร้นในการแก้ปัญหา ตลอดจนการเคารพความคิดเห็นที่แตกต่าง และความกล้าที่จะยอมรับผลงานการกระทำของตน

รัฐมีหน้าที่เช่นเดียวกันกับประชาชนทุกคนที่ต้องมีหน้าที่รับผิดชอบต่อความสงบสุขร่มเย็นของประเทศ และความดำรงไว้ของชาติ ศาสนา พระมหากษัตริย์ และร่วมกันบำรุงรักษาสิ่งที่เป็นสาธารณะประโยชน์ของบ้านเมือง

4.2.6 หลักความคุ้มค่า ได้แก่ การบริหารจัดการการใช้ทรัพยากรที่จำกัดเพื่อให้เกิดประโยชน์สุดสุดแก่ส่วนรวม โดยรณรงค์ให้คนไทยมีความประหยัด ใช้ของอย่างคุ้มค่า สร้างสรรค์สินค้าและบริการที่มีคุณภาพ สามารถแข่งขันได้ในเวทีโลกและรักษาพัฒนาทรัพยากรธรรมชาติได้สมบูรณ์ยั่งยืน

รัฐต้องบริหารจัดการทรัพยากรเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ประชาชนโดยส่วนรวม และต้องสร้างความเข้าใจในการอยู่ร่วมกันด้วยสันติสุข และใช้ทรัพยากรร่วมกันอย่างคุ้มค่า

4.3 หลักการของการบริหารกิจการบ้านเมืองและสังคมที่ดีตามแนวพระราชบัญญัติการศึกษา

เนื่องจากพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 กำหนดให้มีการบริหารจัด

การศึกษา ซึ่งเป็นการบ่งบอกแนวทางในการบริหารจัดการ ดังนี้ คือ

(1) การกระจายอำนาจ เป็นหลักการที่มุ่งให้มีการควบคุมดูแลร่วมกัน ให้อำนาจการบริหารงาน เพื่อให้เกิดทีมงาน

(2) การมีส่วนร่วม เป็นหลักให้มีการปรึกษาหารือ มีการสื่อสารและร่วมกันพิจารณาเพื่อศึกษาหาแนวทางที่เหมาะสมและเป็นไปได้ ภายใต้กรยอมรับร่วมกัน และ

(3) การประกันคุณภาพ เป็นหลักที่มุ่งผลลัพธ์ที่สามารถนำมาประเมินด้วยตัวชี้วัดเชิงคุณภาพเพื่อการพัฒนา

ดังนั้นเพื่อให้การบริหารจัดการด้านการศึกษามีความสอดคล้องกันในหลักการดังกล่าว สำนักงานปฏิรูปการศึกษาจึงได้นำมาเป็นเจตนารมณ์ให้นักบริหารที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา ได้ยึดถือเป็นแนวทางในการปฏิบัติ 9 หลัก ดังนี้

1) หลักประสิทธิผล หมายความว่า จุดเน้นของการบริหารอยู่ที่เป้าหมายผลงานที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเป็นเอกภาพ และมาตรฐานคุณภาพของการศึกษา นั่นคือ นักบริหารต้องกำหนดเป้าหมายของผลงานที่ชัดเจน สามารถวัดและประเมินได้ ในเชิงปริมาณและคุณภาพ ตามตัวชี้วัดที่กำหนดไว้

2) หลักประสิทธิภาพ หมายความว่าการปฏิบัติงานต้องมีความถูกต้อง รวดเร็ว คล่องตัว และการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพตรงตามวัตถุประสงค์ของการดำเนินการ ความมีประสิทธิภาพสามารถวัดได้จากปริมาณงานและคุณภาพของงานเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่สูญเสีย และความพึงพอใจของลูกค้า

3) หลักความคุ้มค่า หมายความว่า การใช้จ่ายงบประมาณของหน่วยงานนั้นก่อให้เกิดผลดี มีความค่ากับเงินงบประมาณที่ลงทุน มีการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า

4) หลักการเปิดเผยโปร่งใส หมายความว่ากรับวนการทำงานต้องเป็นที่รับรู้รับทราบของผู้ที่เกี่ยวข้องตามระดับความจำเป็น เรื่องใดที่ส่งผลกระทบต่อผู้ใดต้องให้ผู้นั้นได้มีโอกาสรับทราบข้อมูล การทำงานทุกขั้นตอนต้องวางอยู่บนหลักการของเหตุผลมีข้อมูลสนับสนุนที่ตรวจสอบได้ การเปิดเผยข้อมูลมีความจำเป็นต้องระวังมิให้เกิดผลกระทบในทางเสียหายต่อผู้อื่นหรือล่วงละเมิดสิทธิส่วนตัว

5) หลักความรับผิดชอบ คำว่ารับผิดชอบมีความหมาย 2 ประการ คือ ประการแรก เป็นการรับผิดโดยเป็นผู้กระทำ ซึ่งต้องมีการมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบโดยตรงให้ทำ และประการที่สอง คือความรับผิดชอบตามบทบาทและหน้าในการกำกับดูแลเป็นการรับผิดชอบทั่งกระบวนการและผลงานที่เกิดขึ้น

6) หลักความเป็นธรรม หมายว่า เป็นธรรมทั้งในระดับบุคคล สังคม และประเทศชาติ หลักเกณฑ์และรูปแบบวิธีการบริหารงานบุคคลต้องมีความเสมอภาค ไม่มีการกีดกัน ไม่เลือกปฏิบัติหรือเอื้อประโยชน์ให้แก่บุคคลเฉพาะกลุ่ม และปกป้องผลประโยชน์ส่วนรวมของประเทศชาติด้วย

7) หลักการมีส่วนร่วม หมายความว่า การบริหารจัดการควรให้ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียได้ร่วมตัดสินใจ อาจมีส่วนร่วมในรูปแบบของตัวแทนหรือคณะกรรมรรมการ การแสดงความคิดเห็นและการให้ความสนับสนุน ก่อให้เกิดคามร่วมมือร่วมใจกันทำการ และเป็นสิ่งที่สามารถขจัดข้อขัดแย้งได้

8) หลักการมอบอำนาจ หมายความว่า ให้มีอิสระในการตัดสินใจในบางเรื่องและในงานบางอย่างการมอบหมายทำให้ผู้ได้รับการสอบหมายสามารถตัดสินใจและแก้ปัญหาเฉพาะเรื่องภายใต้ดุลยพินิจของตน เช่น การมอบอำนาจในการจัดการเรียนการสอนให้แก่ครู หรือการมองอำนาจการบริหารจัดการให้แก่ผู้อำนวยการ เป็นต้น การมอบอำนาจมีกรอบของอำนาจที่มอบหมายด้วย

9) หลักความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของผู้บริหาร หมายความว่า เมื่อได้รับการมอบอำนาจแล้ว การบริหารจัดการที่ดีต้องสามารถทำให้งานนั้นถูกต้องตามระเบียบและในขณะเดียวกันก็มีความสะดวกคล่องตัวในการทำงาน ความเป็นอิสระในการบริหารจัดการงานที่ได้รับการมอบอำนาจนั้นเป็นการวางระดับขั้นของความสำคัญของงานได้ด้วย เนื่องจากมีกรอบของการมอบหมายและเป้าหมายที่เป็นผลลัพธ์ของงาน

หลักการบริหารจัดการบ้านเมืองและสังคมที่นี้ทำให้นักบริหารได้ตระหนักถึงคุณค่าของการเป็นนักบริหารมืออาชีพที่เพียบพร้อมไปด้วย ความรู้ความสามารถและความมีคุณธรรมจริยธรรมในอาชีพที่ตนยึดมั่นว่าเป็นผู้ที่เป็นมืออาชีพ

คำถามเพื่อการอภิปราย

1. ประเทศไทยกำลังอยู่ในยุคของการปฏิรูปการศึกษา ซึ่งขณะนี้พบว่า ยังไม่สามารถดำเนินการได้อย่างเต็มรูปแบบ เช่น การถ่ายโอนการศึกษา เป็นต้น

สมมติว่า รัฐมนตรีว่าการกระทรวงศึกษาธิการ ขอให้ผู้อำนวยการทุกโรงเรียนเสนอแนวทางการถ่ายโอนทางการศึกษาที่จะทำให้ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายเกิดประโยชน์สูงสุด ท่านจะใช้ภาวะผู้นำรูปแบบใดเพื่อให้งานชิ้นนี้สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดีและทันตามกำหนดระยะเวลา

2. ถ้าท่านมีลูกน้องอยู่สองประเภท คือ ประเภทฉลาดแต่ขี้เกียจ และประเภทโง่แต่ขยัน ท่านจะใช้ภาวะผู้นำรูปแบบใดเพื่อให้ลูกน้องทั้งสองประเภทนี้ทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น

3. นักบริหารการศึกษาในอดีตท่านใดที่มีภาวะผู้นำตรงตามอุดมคติของท่าน ให้แสดงความคิดเห็นตามทัศนะของท่าน

เอกสารอ้างอิง

Bennis, W. G. (1989). On Becoming a Leader. MA: Addison-Wesley.

Block, P. (1993). Stewardship; Choosing Service over Self-Interest. San Francisco: Berrett-Koehler.

Caldwell, B. (2000). A Blueprint of Successful Leadership in an Era of Globalisation in Learning. Paper Presented in a Regional Seminar of Leaders in Rajabhat Institutes, Rajabhat Institute Chombung, 10 November2000. Ratchaburi : Rajabhat Institute.

Cherrington, D. J. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon.

Daft, R. (1999). Leadership : Theory and Practice. New York : Drydon Press, Harcourt Brace.

Day, D., and Lord, R. (1988). Executive Leadership and Organizational Performance: Suggestions for a New Theory and Methodology. Journal of Management, 14, 453-464.

Dalton , F. (2005 ) Working Successfully with Workplace Behavior . http://www.progressivedistributor.com/progressive/

Online%20exclusives/WorkplaceBehavior.htm

Deaux, K. and Wrightsman, L. (1984) . Social Psychology in the 80s. Monterey, Calif. : Brooks/Cole.

Drath, W.H. and Palus, C.J. (1994). Making Common Sense: Leadership as Meaning-Making in a Community of Practice. Center for Creative Leadership, Greensboro, NC.

DuBrin, A. (1995). Leadership: Research Findings, Practice, and Skills. Boston: Houghton Mifflin.

Fiedler, F. (1971). Leadership. New York: General Learning Press.

Fiedler, F and Garcia, J. (1987). New Approaches to Effective Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance. New York: Wiley.

Freiberg, K. & Freiberg, J. (1996). Nuts’ South Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York : Bard Press.

Greenleaf, R. (1995). Reflections on Leadership. New York: John Wiley & Sons.

Hedgetts, R. (1992). Modern Human Relation at Work. New York : The Drydon Press Harcourt Brace

Hemphill, J. (1964). Personal Variables and Administrative Styles. In D. E. Griffiths (Ed.), Behavioral Science and Educational Administration (Sixty-third Yearbook of the National Society for the Study of Education, Part II ed., pp. 178-198). Chicago: University of Chicago Press.

Hollander, E. P. (1978) Leadership Definitions. A Regional Centre of Excellence.

http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm

Hoy, W., and Miskel, C. (1991). Educational Administration. New York: McGraw-Hill.

Jacobs, T. O, and Jaques, E. (1990). Military executive leadership. In KE Clark & MB Clark. (Eds.), Measures of leadership, West Orange, NJ: 281-295.

Katz, D., and Kahn, R. (1978). The Social Psychology of Organizations. (2 nd ed.). New York: Wiley.

Kotter, J. (1990). A Force of Change: New Leadership Differs from Management. London: Macmillan.

Lambert, L. (2003). Shifting Conceptions of Leadership: Toward a Redefinition od leadership for the Twenty-First Century. In B. Davies and J. West-Burnham (Eds.), Handbook of Educational Leadership and Management. London: Longman. Chapter 1.

Nethercote, R. (1998). Leadership in Australian University. Colleges and Halls of Residence: A Model for the Future. Unpublished Doctor of Education Thesis, The University of Melbourne, Parkville.

Pinthapataya, S. (2003). Leadership and Successful Implementation of Change in Thailand. Unpublished Doctor of Education Thesis, The University of Melbourne, Parkville

Pursley, R. D., and Snortland, N. (1980). Managing government organizations. North Scituate, MA: Duxbury.

Richards, D.M. and Engle, J.M. Leadership Definitions. A Regional Centre of Excellence. http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm

Sears, D. 0., Freedman, J. L. and Peplau, L. A. (1985). "Social Psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1985

Shaw, M.E. (1976). Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (2nd ed.). New York: McGraw-Hill,

Schein, E. (1992). Leadership Definitions. A Regional Centre of Excellence.

http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of Leadership: a Survey of the Literature. New York: Free press.

Tead, O. (1935). The Art of Leadership. New York: McGraw-Hill.

Tead, O. (1963). The Art of Administration. 2. ed. New York: McGraw-Hill.

Telfotd, H. (1996). Transforming Schools through Collaborative Leadership. London : Falmer Press

Thomas, A. B. (1988). Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly, 33, 388-400.

Wood, J., Wallace, J., and Zaffane, R. (2001). Organizational Behavior: A Global Prospective. Brisbane: Jon Wiley & Sons Australia.

รังสรรค์ ประเสริฐศรี. (มปป.). ภาวะผู้นำ. กรุงเทพมหานคร : ธนธัชการพิมพ์.

จันทนา สุขุมานันท์ (2 ตค. 2548) แมกไม้บริหาร : การบริหารองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยภาวะผู้นำ. UBC (11.30 PM, 2 ตค. 2548).

จำลอง นักฟ้อน. (2548). เส้นทางสู่นักบริหารการศึกษามืออาชีพhttp://www.moe.go.th/wijai/road%20map.htm (26 ตค 2548).11

ชมพูนุช อัครเศรณี. (2547). ทำงานแบบไหนถึงจะเป็นมืออาชีพ ? ELLE Thailand แอล. กรุงเทพมหานคร : ศิริวัฒนาอินเตอร์พรินท์ พฤศจิกายน 2547 หน้า 244-248 .

ติน ปรัชญพฤทธิ์ และ อิสระ สุวรรณบล. (2514). ปทานุกรมการบริหาร. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์สมาคมสังคมศาสตร์แห่งประเทศไทย.

ประยุทธ ปยุตโต. (พระธรรมปิฎก, 2540). ภาวะผู้นำ. กรุงเทพมหานคร : ธรรมสภา.

มัลลิกา ต้นสอน. (2544). พฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร : ด่านสุทธาการพิมพ์.

เริงชัย หมื่นชนะ. (2543). มนุษยสัมพันธ์กับบุคคลในสังคม. ใน วินัย เพชรช่วย และคณะ พฤติกรรมมนุษย์กับการพัฒนาตน. กรุงเทพมหานคร : สถาบันราชภัฏสวนสุนันทา หน้า 123-135.

สุภัททา ปิณฑะแพทย์. (2545). Leadership and Change in Education. http://www.supatta.haysamy.com/articles

สาโรช บัวศรี. (2544). เรื่องที่ 4 ข้อคิดเกี่ยวกับปรัชญาการศึกษาไทย. ใน สุนทร โคตรบรรเทา การศึกษา ปรัชญาการศึกษา ประชาธิปไตยและจริยธรรม. กรุงเทพมหานคร : สุวีริยาสาส์นหน้า 31- 35.

สำนักงานปฏิรูปการศึกษา. (2545). การบริหารเขตพื้นที่การศึกษา : เพื่อคุณภาพการศึกษา . กรุงเทพมหานคร : ภาพพิมพ์.

อุทัย หิรัญโต. (2531). การบริหารศาสตร์. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ส่วนท้องถิ่น.